無人貨架是過去一年最大的風(fēng)口之一。兩周前騰訊以2億美金投資每日優(yōu)鮮，將之吹到了頂點(diǎn)。沒想到僅一周，行業(yè)龍頭猩便利就爆出負(fù)面消息。盡管后者連夜發(fā)表官方聲明，指責(zé)對手造謠，但是大量的貨架補(bǔ)貨異常反饋，成群的BD離職的消息還是接連不斷。

　　而且很快，更多真實(shí)信息浮了上來。

　　先期的點(diǎn)位的瘋狂炒賣、盜損失控，反映了急于拓展導(dǎo)致的BD端的混亂，最近一周曝光的供應(yīng)商合同違約、貨款拖欠、點(diǎn)位收縮、便利店關(guān)店以及三線城市BD裁撤，大量貨架缺貨，則讓許多人對這家公司的現(xiàn)金流以及未來前景產(chǎn)生了質(zhì)疑。在狂奔半年之后，猩便利似乎真的遇到了困難了。

　　不是融了幾個(gè)億么，怎么這么快就燒完了？為什么燒錢的邏輯跑不通了，無人貨架誰能勝出？

　　一、 互聯(lián)網(wǎng)不管后方的瘋狂BD，不適合零售業(yè)

　　無論是猩便利、果小美、小e微店，主要?jiǎng)?chuàng)始人都是互聯(lián)網(wǎng)高管+O2O或者“鐵軍”背景，這樣的團(tuán)隊(duì)對融資是加分項(xiàng)。

　　然而無論是阿里，還是美團(tuán)、大眾點(diǎn)評，之前提供的都是線上、標(biāo)準(zhǔn)化的平臺(tái)服務(wù)，BD人員只需要完成客戶接入，幾乎不用擔(dān)心產(chǎn)品能不能跟上，人數(shù)再多只需系統(tǒng)擴(kuò)容和后臺(tái)運(yùn)營相應(yīng)增加。運(yùn)營一個(gè)客戶的邊際成本基本為0，考慮網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)甚至能實(shí)現(xiàn)邊際成本為負(fù)。

　　無人貨架是實(shí)打?qū)嵉纳虡I(yè)零售，麻雀雖小，五臟俱全——要提供貨架、商品、供應(yīng)商、城市內(nèi)倉庫、運(yùn)貨車輛，補(bǔ)貨人員……這些都不是互聯(lián)網(wǎng)人的強(qiáng)項(xiàng)。隨著規(guī)模增大，成本越高，管理失控的風(fēng)險(xiǎn)越高。一虛一實(shí)，一輕一重，本就有本質(zhì)的差異，但是來自互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)始人們，還沉浸在上一輪攻城略地的勝利中，還停留在“瘋狂地推、不要后方、拼命作戰(zhàn)、完全不愁運(yùn)營壓力”的純互聯(lián)網(wǎng)打法。

　　各家公司各種不要臉地夸大數(shù)據(jù)，更是反映出互聯(lián)網(wǎng)或者O2O人給整個(gè)行業(yè)帶來的浮躁和投機(jī)心態(tài)。

　　這怎么能不出問題？

　　猩便利所謂的3個(gè)小時(shí)100萬單（還都是非高峰），便利蜂的每周新增2萬個(gè)貨架，每日優(yōu)鮮的50萬個(gè)貨架目標(biāo)，這樣的數(shù)據(jù)明顯不靠譜。更何況神鬼莫測的盜損數(shù)據(jù)，也充分暴露了互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)無底線、無下限，營銷至死的特性。燒錢、吹牛、補(bǔ)貼，互相詆毀……在互聯(lián)網(wǎng)玩剩下的惡習(xí)都帶到了新戰(zhàn)場。瘋狂擴(kuò)張想用體量博融資，擴(kuò)張速度之快，燒錢之狠，像極了互聯(lián)網(wǎng)的賭徒。

　　二、 無人貨架的另一個(gè)死穴：供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施

　　無人貨架門檻有多低？

　　對于打過幾場大戰(zhàn)的高管來說，一個(gè)月招2000個(gè)BD很容易，產(chǎn)能過剩環(huán)境下不缺貨架生產(chǎn)企業(yè)，暫時(shí)也不用愁有錢買不到貨物。

　　貨、客戶、架子都有了，看似門檻很低，但要將貨和架運(yùn)營起來的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施，尤其是幾十個(gè)城市的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施，卻很難一夜建成。這種模式的不可承受之“重”，是除了瘋狂擴(kuò)張之外，無人貨架創(chuàng)業(yè)公司失控墜落的主要原因。

　　第一，全國倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)在幾十個(gè)城市搞定符合零售食品倉儲(chǔ)條件的倉庫，也是一件極難的事，選擇和第三方合作是主要出路。但是無人貨架大規(guī)模鋪開是2017年9月開始的電商業(yè)務(wù)高峰期，優(yōu)質(zhì)資源很少閑置。同時(shí)物流企業(yè)對創(chuàng)業(yè)泡沫充滿警惕，不會(huì)在短期為其增加投入，這導(dǎo)致行業(yè)難以保證基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)質(zhì)量。

　　即使這樣的倉庫，也出現(xiàn)很多不確定因素。如某公司北京大范圍的缺貨，就是因?yàn)榇笈d火災(zāi)后倉庫被關(guān)停，需要臨時(shí)找倉，甚至只能從南方調(diào)貨。

　　除了城市倉，還要解決前置倉的問題。以北京為例，如果以3公里覆蓋為半徑，需要至少100個(gè)前置倉。前置倉的選點(diǎn)、布置和運(yùn)營都需要時(shí)間。要一夜之間完成這些布置，完全不可能。如每日優(yōu)鮮的前置倉網(wǎng)絡(luò)，搭建了3年時(shí)間。

沒有100億 你玩什么無人貨架
某些無人貨架公司的倉庫

　　第二，即使搞定了倉庫，又會(huì)面臨倉內(nèi)操作問題。無人貨架的倉內(nèi)操作和傳統(tǒng)電商以及B2B有很大不同，倉能用錢買，但是倉內(nèi)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)和經(jīng)驗(yàn)缺失，將導(dǎo)致大量運(yùn)營問題。

　　傳統(tǒng)電商單個(gè)訂單在3個(gè)SKU左右。但無人貨架單次補(bǔ)貨涉及幾十個(gè)SKU，單次上百件產(chǎn)品，有大量飲料等重貨，又有薯片等易碎品。與普通的B2B便利店配貨相比，有需要拆零，需要B2B重塑自己的流程和系統(tǒng)，貨物清點(diǎn)和交接都是極大的挑戰(zhàn)。如中商惠民曾經(jīng)為某公司做貨架做倉內(nèi)揀貨和末端送貨，結(jié)果成本大幅度上升，支撐到100單每天就無法承受。

　　前置倉內(nèi)操作也是挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)電商前置倉單次出倉一般都是幾十票上百票，單票成本可以控制很低。但是無人貨架單次補(bǔ)貨十幾公斤，靠電動(dòng)單車或三輪每次最多攜帶兩三單，效率極低，成本極高。

　　不少一些公司放棄前置倉，直接采取總倉+卡車串點(diǎn)派送。“人車接駁”模式會(huì)出現(xiàn)人等車或車等人的現(xiàn)象，效率極低。而人員隨車的一天最多完成十幾單補(bǔ)貨，有時(shí)候每天的停車費(fèi)都要一兩百元。

　　總之，幾乎所有的無人貨架倉庫合作伙伴，都在極其痛苦的磨合中，效能極低，成本極高。

　　更恐怖的是，這些特異性的需求還在以十倍增速的爆發(fā)。第三方倉最大的問題是時(shí)間太短，擴(kuò)張?zhí)?，物流企業(yè)不愿在現(xiàn)階段為創(chuàng)業(yè)公司投入長期資源；兼 職人員年底流失率高達(dá)60%，缺少培訓(xùn)或者培訓(xùn)完就流失，導(dǎo)致了每一家都出現(xiàn)了大量的補(bǔ)貨誤差和產(chǎn)能波動(dòng)，嚴(yán)重影響客戶體驗(yàn)。

　　第三，補(bǔ)貨配送幾乎是無人貨架公司的盜損死穴。早期有些公司還是專人派送補(bǔ)貨的，但是開點(diǎn)速度加快后，物流跟不上，如今只能找第三方。通達(dá)快遞企業(yè)正處高峰期，嫌棄太重太繁瑣效能太低。一些初創(chuàng)的城市B2B派送公司，剛開始還能承接業(yè)務(wù)，可是當(dāng)每日補(bǔ)貨單量達(dá)到幾百單，甚至更高，完全應(yīng)付不過來。

　　貨架公司也向眾包運(yùn)力求助。但馬上面臨人員不穩(wěn)定問題，同時(shí)每次補(bǔ)貨人不一樣，要進(jìn)入客戶辦公區(qū)域存在極大的障礙。這還是小事，第三方人員素質(zhì)和管理才是最大難題。有小哥告訴我，雖然貨架公司有各種要求，但是由于沒有任何閉環(huán)管理，很少嚴(yán)格按照要求操作。

　　最嚴(yán)重的是補(bǔ)貨人員在了解“無人值守”的內(nèi)涵后，經(jīng)常一邊補(bǔ)貨，一邊從貨架或者補(bǔ)貨箱內(nèi)拿走一堆產(chǎn)品，金額高的能上百，反正都會(huì)記為貨架的盜損。一些鋪了貨架的公司有時(shí)查到盜損深感丟臉，內(nèi)部三令五申都降不下來，覺得冤枉的客戶公司投訴到無人零售貨架公司。貨架公司經(jīng)過幾番調(diào)研才發(fā)現(xiàn)，超過一半的貨架盜損可能是補(bǔ)貨人員在路上“吃”掉的。而最嚴(yán)重的是隨著業(yè)務(wù)加速，連找這樣的眾包運(yùn)力都跟不上了。

　　因?yàn)楦鞣N運(yùn)營環(huán)節(jié)掉了鏈子，導(dǎo)致各家貨架公司出現(xiàn)補(bǔ)貨補(bǔ)不上，有些企業(yè)冒險(xiǎn)的上了生鮮、代餐、水果，更是大大加劇了復(fù)雜性。成本高到離譜，只好用錢來買時(shí)間，希望吆喝聲音大了，后面能夠有資金進(jìn)來續(xù)命，進(jìn)而提高基礎(chǔ)服務(wù)能力。

　　三、線下人員失控，盜損漏洞沒下法精細(xì)化運(yùn)營

　　幾家無人貨架公司，在全國迅速鋪開了幾十個(gè)城市?；ヂ?lián)網(wǎng)公司慣于設(shè)置激勵(lì)，然后讓人拉起隊(duì)伍，人海戰(zhàn)術(shù)猛沖，單個(gè)貨架的激勵(lì)金額飆升到1000多元，導(dǎo)致大量炒賣行為。

　　一些三線城市在一個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，能夠擴(kuò)充到幾百人，每家貨架公司都出現(xiàn)大量腐 敗行為。BD隨便開發(fā)，反正不對運(yùn)營負(fù)責(zé)。貨架安裝人員為了完成任務(wù)，有些直接裝到了領(lǐng)導(dǎo)辦公室。補(bǔ)貨則是一邊補(bǔ)一邊偷。

　　很多貨架的高盜損數(shù)據(jù)，說不清楚是被客戶拿走了，還是被運(yùn)營人員貪 污了。因?yàn)闊o人貨架的“無人值守”產(chǎn)生的盜損黑洞，導(dǎo)致管理容易失控。盜損是個(gè)筐，啥都往里裝。說不清楚是客戶原因，還是管理問題，反正幾家公司盜損都在大幅上漲。

　　一些公司對這些行為睜只眼閉只眼，為了融資，默許把點(diǎn)位和訂單量沖上去。

　　我曾詢問某貨架公司的城市經(jīng)理，如何看待下面員工貨架的炒賣行為。他輕松地說，高價(jià)BD激勵(lì)未嘗不是公司的策略，千金買馬骨，讓所有公司的BD都在幫忙開發(fā)，還不需要負(fù)責(zé)BD的招聘和團(tuán)隊(duì)的管理。但這忽視了點(diǎn)位的質(zhì)量和商業(yè)的可持續(xù)性。當(dāng)投資人發(fā)現(xiàn)越來越失控，強(qiáng)制懸崖勒馬時(shí)，才發(fā)現(xiàn)員工數(shù)量和點(diǎn)位都已經(jīng)飆升了十幾倍。

　　在激烈的競爭中，三塊人員的流動(dòng)性也很大，BD一個(gè)月流失30%是正?，F(xiàn)象，一旦出現(xiàn)收縮，棄如草芥，貨架安裝和補(bǔ)貨流失率更高——三撥人不斷換，把客戶搞懵了，開發(fā)時(shí)隨便承諾，出了問題找誰都不是。有個(gè)朋友安裝了某公司貨架，想換新品，原來的BD承諾的是每兩周上新，可是聯(lián)系BD，對方直接推薦了競品，原來他早就換到新公司了，朋友都不敢要，直接通知撤架。

　　也有真心想穩(wěn)定運(yùn)營的，例如小e微店是全職運(yùn)營人員，淡化BD色彩，突出長期激勵(lì)。然而這又意味著大量的人員管理壓力和長期投入成本。鑒于現(xiàn)在的鋪點(diǎn)密度，單個(gè)運(yùn)營人員的管理半徑，多為四五棟樓，二十五個(gè)點(diǎn)以內(nèi)。以單點(diǎn)銷量2000元來看，即使給5%的提成，也很難覆蓋一線城市的一個(gè)全職人員工資，都存在著大量的虧損。而且一旦10萬個(gè)點(diǎn)的規(guī)模，意味著全職的運(yùn)營人員就有五六千。

　　要管理這樣龐大的地面團(tuán)隊(duì)，對于許多互聯(lián)網(wǎng)公司高管來講，完全沒有經(jīng)驗(yàn)，更是挑戰(zhàn)。只有順豐討巧的是讓快遞小哥順帶開發(fā)，順帶補(bǔ)貨，本來也不需要天天守著，現(xiàn)在可以提成，幾百元一個(gè)月也夠了，維持了非常低的管理成本。

　　無人貨架即使是無人，但絕不應(yīng)該是無主。沒有店主，沒有銷售目標(biāo)，沒有盜損責(zé)任人，一條完整的服務(wù)，被打斷成BD、安裝、補(bǔ)貨三段。人人都可以推脫，實(shí)際上根本缺乏精細(xì)運(yùn)營的抓手和責(zé)任人。行業(yè)里面做得好的，都非常強(qiáng)調(diào)店主的身份。銷售（BD），補(bǔ)貨、盤點(diǎn)都是同一人，賺取銷售提成，提成與盜損掛鉤。

　　四、年關(guān)難過，猩便利跌倒，創(chuàng)業(yè)公司遭殃

　　猩便利的負(fù)責(zé)人解釋撤架行為，各種解釋、各種術(shù)語包裝，無非是想安撫供應(yīng)商、安撫一線的客戶。然而鋪出去的架子被撤回，城市啟動(dòng)后又關(guān)停，BD招募后也裁撤，都將給整個(gè)行業(yè)中的創(chuàng)業(yè)公司造成巨大的負(fù)面影響；同時(shí)此事對此前的用戶信心也是非常負(fù)面的傷害，連累大量的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司。

　　后續(xù)各家企業(yè)在貨架選擇上，將對此類的創(chuàng)業(yè)公司將更加警惕。果小美和便利蜂的BD反映，很多客戶開始都在問能不能保障長期服務(wù)，甚至要求簽長期服務(wù)協(xié)議。

　　不管拖欠供應(yīng)商貨款是不是真的，這一番折騰已經(jīng)讓很多供應(yīng)商嚇出一身冷汗。創(chuàng)業(yè)公司在貨架采購、商品采購上想獲得賬期將更加困難。

　　據(jù)我所知，恐慌已經(jīng)在供應(yīng)商之間蔓延，誰都不想成為下一個(gè)樂視。有供應(yīng)商看到便利蜂的軟文，文中談到春節(jié)前要完成50萬個(gè)貨架的投放，連連咋舌“50萬個(gè)貨架，每周賣500元，周轉(zhuǎn)1周，備貨1周，意味著要5億~6億周轉(zhuǎn)。猩便利之后，再看到這種嚇人的吹牛，都不敢供貨了”。

　　大量裁撤員工，也令內(nèi)部員工對公司前景產(chǎn)生懷疑。軍心一倒，重聚更難。包括猩便利在內(nèi)，已有不少無人貨架公司內(nèi)部人員表達(dá)對公司現(xiàn)金流的擔(dān)憂。想化劍為犁，讓這些人轉(zhuǎn)型做運(yùn)營，習(xí)慣了高收入的BD能否恢復(fù)對公司的信息，是一個(gè)挑戰(zhàn)。

　　許多做得不錯(cuò)的小規(guī)模無人貨架公司，沒有倒在辦公室的盜損中，卻倒在同行創(chuàng)業(yè)公司的癲狂中，實(shí)在是可惜。

　　此外，年后人員的到崗率是每家公司的一道坎，聰明的貨架公司會(huì)適當(dāng)?shù)目刂乒?jié)奏。隨著對公司前景的看衰，如何確保老員工的到崗率，如何面對著專屬運(yùn)營人員大批量流失，免得出現(xiàn)節(jié)后的服務(wù)斷層。這是新的難題。

　　和純to C的模式不同，貨架本身是B2B2C，企業(yè)行政決策不易，對后果很敏感。對企業(yè)信用依賴強(qiáng)的公司，向來轉(zhuǎn)身不易。不管猩便利是真跌還是假摔，仍然影響了不少無人貨架創(chuàng)業(yè)企業(yè)。融資最多的尚且如此，何況沒有融資的，10萬個(gè)點(diǎn)的尚且如此，何況標(biāo)榜50萬個(gè)點(diǎn)的？

　　創(chuàng)業(yè)公司除了自身運(yùn)營，每一步都要考慮士氣、時(shí)機(jī)、外部信心和客戶印象。小心翼翼，步步驚心，走得過快一定會(huì)付出沉重的代價(jià)。市場未必給你重來的機(jī)會(huì)，只能寄希望資本寬容。

　　五、無人貨架不是輕模式，100億才能玩得轉(zhuǎn)

　　2017年兩個(gè)大風(fēng)口無人貨架和共享單車，都以為很輕，其實(shí)都是一個(gè)極度依賴運(yùn)營的項(xiàng)目。但相比起來，無人貨架比共享單車更難：

　　一方面無人貨架的容錯(cuò)空間更小。共享單車100輛，壞了90輛，還可以用。只是要花更多時(shí)間找車。但是無人貨架鋪在公司的核心門面，任何的運(yùn)營瑕疵都會(huì)被放大。另一方面，無人貨架需要更多的基礎(chǔ)設(shè)施。共享單車有整個(gè)社會(huì)買單，無人貨架要想比拼服務(wù)質(zhì)量，需要搞定大量的倉、大量的前置倉、大量的運(yùn)輸車輛和派送人員。

　　現(xiàn)在京東、順豐、每日優(yōu)鮮這些有著同城倉儲(chǔ)和派送網(wǎng)絡(luò)都親自入場。無人貨架創(chuàng)業(yè)企業(yè)在基礎(chǔ)設(shè)施上很難找到合適的全國性盟友。小型公司存在對泡沫的擔(dān)憂，不戰(zhàn)略投入，就會(huì)導(dǎo)致成本和風(fēng)險(xiǎn)的徹底失控，自己搭建，又需要時(shí)間和巨額投入。

　　物流公司幾十年投入和積累，建立起來的門檻，不是一夜之間就能趕上的。如果自己做，至少要幾十億甚至百億級。

　　所謂100億，是因?yàn)榇篌w量公司才能爭取到更好的供應(yīng)鏈賬期條件，抵御更多的風(fēng)險(xiǎn)，收獲更多的耐心。猩便利雖然融了3.8個(gè)億，即便真做到10萬個(gè)點(diǎn)，月GMV近2個(gè)億，再考慮提前備貨、回款周期、安全庫存等等因素，一旦供應(yīng)商要求現(xiàn)款，那么3.8個(gè)億去掉前期燒的錢，剩下只能維持緊張周轉(zhuǎn)。

　　有許多供應(yīng)商，在這一輪風(fēng)波后已明確表示，現(xiàn)在只對100億級體量的公司給賬期，這種情況下，創(chuàng)業(yè)公司將更加難上加難。

　　六、順豐入局：無人貨架領(lǐng)域“雙輸”的轉(zhuǎn)折點(diǎn)

　　之所以說順豐入局是無人貨架領(lǐng)域的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，并不是因?yàn)轫権S的競爭力有多強(qiáng)，而是因?yàn)轫権S的入局，使得它成為最有可能提供物流“公共服務(wù)”的服務(wù)商，導(dǎo)致很多巨頭被迫走向了自營物流的這條不歸路。

　　以上談到的基礎(chǔ)設(shè)施，對順豐而言都是現(xiàn)成的。如果能夠開放給無人貨架公司，將極大的緩解各家運(yùn)營上的窘境。

　　在所有的一二線城市，順豐都有滿足高標(biāo)準(zhǔn)的倉儲(chǔ)資源，甚至是滿足后期拓展的生鮮冷倉資源。且由于阿里這幾年的競爭，本身就有大量的資源富足。

　　即使順豐倉內(nèi)的操作不是最專業(yè)的，但順豐在運(yùn)營的強(qiáng)管控、人員的穩(wěn)定性，系統(tǒng)的完善性，可以保證迅速調(diào)整成適合貨架的操作模式。每日處理10萬單的補(bǔ)貨，攤在順豐現(xiàn)在每日上千萬的業(yè)務(wù)量，平攤到幾十萬收派員身上都不是問題。

　　順豐的分點(diǎn)部、順豐的嘿客店（現(xiàn)名順豐優(yōu)選），以及大量的收派集中點(diǎn)等資源，本身就都圍繞著CBD布置，都可以作為短期的前置倉。

　　順豐的小哥天然契合CBD辦公室場景。并且相對高素質(zhì)的小哥和客戶長期合作關(guān)系，可以極大提高運(yùn)營的質(zhì)量和降低補(bǔ)貨端的風(fēng)險(xiǎn)。出了問題也可以找到責(zé)任人。更關(guān)鍵的是順豐小哥的低成本但又高穩(wěn)定性，又可以有效的幫助無人貨架公司度過最初的階段。

　　順豐全國直營的架構(gòu)，非常適合互聯(lián)網(wǎng)公司“總對總”的合作，然后迅速建立標(biāo)準(zhǔn)，推向全國各個(gè)城市。杜絕出現(xiàn)“全國每個(gè)城市搞一套，人員瘋狂膨脹，服務(wù)質(zhì)量跟不上”的現(xiàn)象。

　　從品牌形象來看，有順豐物流合作，客戶會(huì)覺得靠譜很多，較少質(zhì)疑補(bǔ)貨是否跟得上，如何保證配送的食品安全等等問題。

　　順豐的優(yōu)勢到底有多大，這些基礎(chǔ)設(shè)施有多強(qiáng)？

　　舉個(gè)例子，某些B2B公司，給一些無人貨架的單次補(bǔ)貨成本在40多元。我曾嘗試找朋友打聽到順豐之前給果小美的成本只有20多元幾，已經(jīng)低了很多了。順豐自營后，我暗中打聽其自營豐e足食的物流成本。順豐貨架的補(bǔ)貨是利用自己的夜配產(chǎn)品：利用晚上閑置的卡車，從順豐倉內(nèi)串點(diǎn)派送到分點(diǎn)部。一車貨可以完成幾十個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的一百多箱的訂單，單個(gè)訂單的城市內(nèi)成本只有兩三塊錢（當(dāng)然后續(xù)還有小哥的配送補(bǔ)貨）。

　　考慮后續(xù)還打算利用標(biāo)準(zhǔn)快遞的空倉資源，成本甚至能更低。

　　簡直是碾壓般的優(yōu)勢。

　　對任何一家公司來說，想同時(shí)聚集起大量晚上閑置的卡車、分布在全城的近百個(gè)前置倉，幾百個(gè)夜班值守人員、全鏈條運(yùn)營交接的無縫磨合和強(qiáng)管理，滿足其中任何一個(gè)條件幾乎都不可能。運(yùn)營基礎(chǔ)設(shè)施多么重要，規(guī)模優(yōu)勢有多強(qiáng)大，可見一斑。

　　如果順豐這些能力能夠開放給所有的無人貨架公司，將極大提高運(yùn)力的容量和供應(yīng)鏈效率。對于互聯(lián)網(wǎng)出身的團(tuán)隊(duì)來說，如果能夠?qū)⑽锪鞔虬o順豐，進(jìn)行全國性整體合作，甚至可以談收益分成。創(chuàng)業(yè)公司自己專注于BD開發(fā)、選品和平臺(tái)的精細(xì)化運(yùn)營，那將輕松得多，那才是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)干的事情。

　　在順豐入局之前，有不少貨架公司想和順豐達(dá)成戰(zhàn)略合作或者戰(zhàn)略投資。事實(shí)上已經(jīng)有七八家都在和順豐進(jìn)行合作，順豐自己營運(yùn)部門也正在制定專門的無人貨架解決方案。

　　當(dāng)然還要談到京東。京東的優(yōu)勢一樣強(qiáng)大，但京東布局新零售一開始就幾乎是確定的事情，順豐是無人貨架業(yè)唯一有可能爭取過來的戰(zhàn)略同盟。最終順豐選擇了自己做，對于行業(yè)發(fā)展來說，實(shí)在是最大的遺憾，遺憾之至！從此所有的貨架公司，都開始向物流公司轉(zhuǎn)變，行業(yè)再也沒有一個(gè)提供開放解決方案的戰(zhàn)略盟友，反而多了一個(gè)充滿競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略對手。

　　無人貨架公司由于擔(dān)心順豐搶點(diǎn)和數(shù)據(jù)泄露，全部斷絕了和順豐的合作，被迫走向了自己重建倉網(wǎng)、配送團(tuán)隊(duì)，每天要牽扯大量的精力去琢磨物流這個(gè)最重、最復(fù)雜的行業(yè)，天天需要搞清楚怎么找倉的供應(yīng)商，怎么優(yōu)化分揀，怎么防止第三方掉鏈子或者偷東西……哪里還有什么時(shí)間精細(xì)化運(yùn)營？

　　而對于順豐來說，本來安心提供第三方服務(wù)，也許能讓自己的業(yè)務(wù)更上層樓，笑看競爭，安心做一個(gè)給淘金者賣水的人，最終也可能因?yàn)榛虿环?，收獲一地雞毛。如果這樣，也是順豐的遺憾。

　　中國的巨頭但凡有優(yōu)勢的領(lǐng)域，都想自己親自去做。寧肯競，絕不合。往往自己沒做好，還將行業(yè)弄的精疲力盡。實(shí)在是一個(gè)可悲的事情?；ヂ?lián)網(wǎng)公司的不自量力，物流公司的流量焦慮，都讓這個(gè)行業(yè)很早就開始露出敗局已現(xiàn)的早衰慘相。

　　七、群狼撕咬之后，都是巨頭的市場，破落的貨架不值錢

　　越來越多的純互聯(lián)網(wǎng)的無人貨架公司，開始意識(shí)到線下供應(yīng)鏈體系，不是想象的這么簡單，恐慌開始蔓延。

　　猩便利的收縮就是想將有限的資源，聚焦在少數(shù)幾個(gè)點(diǎn)位密集的一二線城市，此舉能否令其逆風(fēng)站穩(wěn)還未可知。從感情上講，我愿意市場能給犯過錯(cuò)誤的貨架公司一次知錯(cuò)就改的機(jī)會(huì)，更反感競爭對手，尤其是BD人員為了擠掉對手網(wǎng)點(diǎn)，拼命造謠，結(jié)果被人捕風(fēng)捉影，反而傷害了整個(gè)行業(yè)，成全了一些巨頭。

　　我仍不懷疑無人貨架這個(gè)模式。但今天互聯(lián)網(wǎng)公司栽跟頭，都是源于自身互聯(lián)網(wǎng)慣性自大，和對節(jié)奏的失控。

　　創(chuàng)業(yè)公司將會(huì)面臨更加惡劣的環(huán)境，無論是資本、還是客戶、還是媒體都是如此。今天我更看好有強(qiáng)大運(yùn)營基礎(chǔ)能力的巨頭，無論是供應(yīng)鏈基礎(chǔ)能力，還是精細(xì)化運(yùn)營能力，順豐、每日優(yōu)鮮、京東，也許還包括后期的蘇寧，都具備太強(qiáng)的優(yōu)勢。尤其是BD、補(bǔ)貨、店主的三位一體，將是后期客戶服務(wù)體系和精細(xì)化運(yùn)營的殺手锏。

　　一些小型的無人貨架公司，現(xiàn)在都暫停點(diǎn)位新增和城市拓展。希望能夠撐到最后，成為寡頭決戰(zhàn)中最后被收購的棋子，撈回一點(diǎn)是一點(diǎn)。然而失去想象空間的無人貨架公司，還能賣的起價(jià)錢么？

　　本月12日，業(yè)內(nèi)又曝出來領(lǐng)蛙被便利蜂控股的消息。大量并購案例有一個(gè)共同的特征，就是沒有金額。因?yàn)檎l也不愿意曝光一個(gè)事實(shí)，那就是放棄想象空間的貨架，都不值錢。

　　某朋友的無人貨架公司有400多個(gè)點(diǎn)，不想再燒錢了，希望托我找某一線貨架公司收購。開價(jià)1個(gè)點(diǎn)5000元?？紤]到他的成本，我覺得也還可以，于是找到一位區(qū)域負(fù)責(zé)人問詢，他笑笑說：“我只要放出消息這家公司要垮了，客戶馬上就要撤架，再10萬塊錢搞到他的點(diǎn)位信息， 再給客戶或者BD人員2000塊錢，直接換他的貨架，算上一切成本，我只需要3000元，你說我該買么？落地鳳凰不如雞，要垮的貨架不值錢！”

　　要垮的貨架不值錢，你看，互聯(lián)網(wǎng)的群狼中的邏輯就是這么無情。今天市場的瘋狂，媒體的唯恐不亂，資本的賭博投機(jī)，一切背后，都是狼群互相撕咬的真相。

　　最終朋友的貨架以單點(diǎn)每個(gè)500元，賣給了另一家公司的某BD主管。我知道BD主管憑借這個(gè)，拿到800元每個(gè)點(diǎn)的績效。看到創(chuàng)業(yè)者追風(fēng)口后跌落慘狀，我只能同情地勸說——

　　“沒有100億，不要玩什么無人貨架?！?/P>