我們現(xiàn)在需要把這一個企業(yè)變成一種量子糾纏，“人單合一”就是這樣。用戶和員工之間，用戶做什么動作有什么要求員工馬上反應，這就相當于一個量子糾纏。既然稱之為互聯(lián)網(wǎng)一個節(jié)點，那么怎么可以給用戶創(chuàng)造價值？當然像佐哈爾教授說的還有兩個條件，一個每個員工成為量子自我。所謂的量子自我既是獨立自我又是一個為他的自我。傳統(tǒng)管理里面做不到，你不是獨立也不是維他的自我，只是領導下面執(zhí)行命令的一個執(zhí)行工具而已。

　　另外一個還應該產(chǎn)生量子領導者。佐哈爾教授把這個定位為服務型領導，也叫做仆人領袖。其實我們現(xiàn)在把一萬多名中層管理者去掉，沒有中層管理者。沒有中間層管理者，只有三類人：一類人是平臺主，一類是小微主，還有一類是創(chuàng)客。所謂的平臺主，和過去的領導完全不一樣。過去的領導，是你擁有多少下屬來決定你的職務高低。但是現(xiàn)在，平臺主是你給創(chuàng)業(yè)者提供了多少資源，你幫助多少小微成功是你的職責。像加里·哈默教授剛才講到最后，我們平臺主發(fā)言，說我現(xiàn)在也不能夠指揮他們，只能夠給他們提供服務。這是企業(yè)必須要徹底顛覆。

　　員工就是傳統(tǒng)的企業(yè)員工只有兩種：第一種是經(jīng)濟人，第二種是社會人。泰勒時代就是經(jīng)濟人，每個人時間動作研究規(guī)定好以后，今天必須完成這些金額。我就認為你就是為經(jīng)濟，為生存來工作。但是后來發(fā)現(xiàn)不行。每一個人并不僅僅是為了經(jīng)濟，為了生存，而是有社會屬性，所以出來社會人。但是我們覺得這兩者都是以企業(yè)為中心，現(xiàn)在以員工自己為中心，所以我們把這一個經(jīng)濟人和社會人變成了自主人。就是你真正的自己說了算。怎么說了算？擁有三權。第一個是決策權，可以自己決策。第二個用人權，用誰都可以。第三個薪酬權，可以決定他們薪酬多少。但前提是你創(chuàng)造用戶價值。如果你創(chuàng)造不出這樣一種價值這些都沒有。所以他們完全是非常獨立的。

　　昨天跟GEA的三位領導溝通的時候，我還說，美國1776年非常著名的獨立宣言，非常重要的一句話就是：人人生而平等。美國大企業(yè)里面看不到人人生而平等，CEO是國王，是雇主?，F(xiàn)在每個人都要成為自己的CEO。德魯克說的那一句話，21世紀，企業(yè)應該讓每個人成為自己的CEO。成為自己的CEO，是自主人，可以體現(xiàn)自身價值，而且擁有尊嚴。

　　第三個就是薪酬。傳統(tǒng)的薪酬我認為是兩類：第一類就是崗位薪酬。根據(jù)崗位的重要性，能力的大小決定你的薪酬。第二類就是委托代理激勵機制，這一個我們現(xiàn)在的中國企業(yè)都學美國企業(yè)。俗稱金手銬，就是給你期權，但是你要拿出利潤來。用利潤來使你的期權變現(xiàn)。我們要做的就是用戶付薪的創(chuàng)客所有制，就是你所有的薪金都根據(jù)你創(chuàng)造的用戶價值來決定。所以我們有的小微搞了一個0030，第一個0是0底薪，如果不創(chuàng)造價值沒有薪金，一分沒有。第二個0，是0費用，沒有現(xiàn)金流出差也沒有什么費用。第三個，30就是你所有的創(chuàng)造價值，可能一下子創(chuàng)造很大，得到很多。你必須要拿出30%作為下一步的風險基金。這一個就是每一個人都是創(chuàng)客。每一個人的薪酬都和用戶掛鉤。我們覺得我們解決了一個很大的問題，就是去年獲得諾貝爾獎美國的教授哈特。他獲得諾貝爾獎靠什么？不完全契約理論。他認為經(jīng)濟學的文獻創(chuàng)造一個理論分支，委托代理激勵機制。換句話說委托代理激勵機制得到期權人都是完全契約，因為得到和將來兌現(xiàn)是完全對應的。但是絕大多數(shù)人不可能都得到委托代理激勵契約。解決他所說的不能把剩余收入和剩余的控制權一一對應的捆綁在一起。剩余的就是除了那些可以得到期權人之外的，還是和原來一樣拿固定工資或者加一部分的獎金。但我們這一個我個人認為我們是解決這個問題，我們把它變成一個完全契約，因為每個人都是創(chuàng)客，每個人都和自己的市場聯(lián)系在一起，每個人薪酬都很清楚我應該得多少，而且不是最后來決定，是事先把它確定下來。所以我覺得這一個價值主張創(chuàng)造用戶價值，把企業(yè)的這三條一定要顛覆，而且價值觀念轉變一直到價值實現(xiàn)。

　　第二個價值網(wǎng)絡，那個是創(chuàng)造價值這是傳遞價值，剛才說了三個平臺。COSMO平臺，互聯(lián)工廠平臺還有大共享平臺。COSMO平臺，其實就是現(xiàn)在世界上有兩個已經(jīng)做了互聯(lián)網(wǎng)平臺的，我們屬于制造平臺轉型的第三極。一個是德國工業(yè)4.0，一個是美國先進制造業(yè)。我們的互聯(lián)工廠完全以用戶為中心。所以德國人在2017年漢諾威發(fā)表的2017年的工業(yè)4.0主題是什么時？說就是產(chǎn)業(yè)集中、創(chuàng)造價值。后來我聽說美國有一些專家和企業(yè)，看到我們以用戶為中心，覺得海爾的互聯(lián)工廠以用戶為中心，可能比他們德國工業(yè)4.0的主題更明確。因為什么？因為大眾公司有一個失敗案例。大眾公司的輝騰干了14年，賠20億歐元。去年3月份全部停產(chǎn)。輝騰工廠是德國的名片，透明工廠。所有到德國去參觀的都去輝騰參觀，但是它現(xiàn)在失敗了。為什么？很簡單，因為它沒有真正的用戶體驗。首先這一個定位不一樣，大眾輝騰不可能定位高騰，但一定要定義在高檔。雖然用大量透明工廠手段，比如用戶參與，甚至這個車下線時還把用戶請來搞一個下線儀式等等。但用戶開這個車到馬路上怎么也體會不出它的高檔。所以價值定位有問題。為什么？與他一開始的價值鏈和價值矩陣有關系。他還是停留價值鏈，這是1985年美國的麥克波特提出來的，所有的企業(yè)都提出那個價值鏈圖，像一個巨大箭頭一樣，里面主要兩條。第一條是你的這個基本活動，也就是平臺，比方說人力，財務等等。第二個你的主要活動串聯(lián)流水線，產(chǎn)供銷，這兩條怎么使得它實現(xiàn)價值。使更多顧客買你的產(chǎn)品。但今天這一個價值鏈應該被價值矩陣替代。而大眾輝騰非常重要的，我雖然形式上好象是互聯(lián)網(wǎng)的一種4.0形式，但是你的指導思想還是單向價值鏈的智能制造。

　　共創(chuàng)共享大順逛平臺，我剛才說的三店合一。體現(xiàn)出什么？就是一個觸點網(wǎng)絡。其實定制沒有觸點不存在定制。我這一個觸點到了每一個社區(qū)，我就可以提供真正的這一種定制?，F(xiàn)在很多智能產(chǎn)品叫好不叫座。很重要的一個原因還是兩元關系不是三元關系，價值鏈是企業(yè)和顧客，現(xiàn)在應該“三元關系”。企業(yè)和顧客關系改變了，企業(yè)是提供很多資源，滿足不同顧客而是用戶，賣給他不是產(chǎn)品是服務。更重要還有一元關系，所有的用戶之間相互交互，交互產(chǎn)生出來定制方案。所以這一個很重要就是變成一種三元的關系。

　　最后就是社會化創(chuàng)業(yè)平臺，包括剛才說的海創(chuàng)匯還有1st build，它的主要的原因是尋求新的商機，第二曲線。所謂的第二曲線就是不管干什么，這個曲線到最高峰的時候，到最高峰一定會下來，不要等下來的時候再去考慮。還沒有到最高峰就要找到第二曲線，這就是創(chuàng)業(yè)。另外我們的這個矩陣不是出產(chǎn)品，而是出創(chuàng)客。如果出產(chǎn)品，你就會被自己辜負，但出創(chuàng)客有很多新的產(chǎn)品，新的創(chuàng)意。我不是找顧客，是找終身用戶。另外一個非常重要的，我們的目標不是爭第一，而是爭唯一。為什么？因為第一可能做到最后你還要下來。但是唯一其實是創(chuàng)業(yè)，你在一些人都沒有共識、非常模糊的地帶。沒有共識的地帶創(chuàng)造出新的價值。

　　最后一點就是顛覆的目的，顛覆的目的就是我們首先應該說“人單合一”，我們認為是一個國際化的商業(yè)模式。我們現(xiàn)在兼并并購很多企業(yè)，我們用一個沙拉式模式，里面有各種各樣的不同蔬菜，每一種蔬菜代表一種文化或者一個國家的生活方式。但是它的沙拉醬是統(tǒng)一的，沙拉醬就是“人單合一”。比方舉一個例子我們兼并日本的三洋，三洋最重要的一個精神就是團隊精神。但是我們現(xiàn)在沒有改變它的團隊精神，只是用“人單合一”來改變你團隊精神方向。過去的團隊精神是聽領導的，領導讓你干這一件事兒，今天晚上不睡覺也要干出來。但是不是市場需要的不知道，現(xiàn)在不行，你的團隊精神必須和用戶連在一起。你干的這一個事兒是用戶要的才行。

　　第二個像新西蘭的斐雪派克，這個工廠制造的工藝非常好，所以我把它叫做工匠精神。以前斐雪派克的產(chǎn)品價格非常高，賣的非常好，最后虧損是因為什么？因為我只是自我欣賞我這一個非常精美絕倫的產(chǎn)品。是不是用戶的體驗呢？不管?，F(xiàn)在我們把它放在整個全球范圍的用戶，他們現(xiàn)在不僅僅扭虧為盈而且現(xiàn)在發(fā)展的很好。

　　第三個就是GEA，GEA是有120多年的歷史?，F(xiàn)在我們新上來的三位領導他們也正在積極的改變，改變難度我覺得很大。為什么呢？因為它所有的管理非常明晰，規(guī)定非常詳細。每一步怎么做照著做就行。契約精神最大的問題是線性的，但是今天我需要的是非線性的。所以我覺得他們的新上任的領導，他們真的非常非常有勇氣，雖然時間不長，但是已經(jīng)把GEA這么一個120多年歷史的老企業(yè)，也開始由小微來做，變成小微。這是非常非常不簡單的一件事情。

　　但不管怎么樣，我覺得“人單合一”的國際化到現(xiàn)在推行的還是比較好的。為什么比較好？我認為本質上就是一條，因為“人單合一”的中心就是以人的價值為中心，怎么把你的價值充分的發(fā)揮。

　　第二個它應該是一個社會化的商業(yè)模式，就是它并不是僅僅在制造業(yè)。在其他行業(yè)都可以。比方這是醫(yī)院，海爾的金融兼并一個上海永康醫(yī)院，這個醫(yī)院是上海市政府的醫(yī)院。經(jīng)營不善快要破產(chǎn)。

　　海爾金融兼并以后并不是給它輸入資金，而是把它變成一個“人單合一”模式。醫(yī)院里面“人單合一”就是醫(yī)患合一。中國現(xiàn)在醫(yī)患矛盾非常激烈，但是其實醫(yī)患之間的目標目的一樣，我們變成醫(yī)患合一。怎么變？過去是患者來了要一個部門一個部門跑。現(xiàn)在按照一個樓層，所有的部門成為一個整體。都圍著這一個患者在轉。所以患者非常滿意?，F(xiàn)在它的這個床位都排不上隊。同時把這一個模式復制到很多其他醫(yī)院。這一個醫(yī)院我們并不控股，沒有什么關系，但是我像管理公司一樣輸出“人單合一”模式。同時它又在網(wǎng)上成為一個網(wǎng)上醫(yī)院。所以這一個完全是一個不同的行業(yè)，不是制造業(yè)也可以適用，沒有問題。

　　這是海爾金融。他們投資了一個肉牛生態(tài)。這一個肉牛本來也有投資不成功的，但是他投資非常成功。什么原因？他不是投資一個肉牛生產(chǎn)企業(yè)而是投資這個產(chǎn)業(yè)鏈。他首先抓住肉牛價格，一斤只有幾十塊錢，但是現(xiàn)在它把它提高到十倍以上。為什么？把這一個產(chǎn)業(yè)鏈串起來以后，從牧草，育種，冷鏈所有環(huán)節(jié)大家共同為了提高這個肉牛價值工作，這樣一做價值一下子提高起來。這一個產(chǎn)業(yè)鏈大家可以共享共融。發(fā)展非常好?，F(xiàn)在他們投資雞蛋，產(chǎn)量很高，可以達到十幾億枚，原因都是“人單合一”。這個產(chǎn)業(yè)鏈也是“人單合一”，產(chǎn)業(yè)鏈上面所有環(huán)節(jié)結合起來合在一起都是為了創(chuàng)造這一個經(jīng)濟價值。

　　最后一點就是這一個“人單合一”的理論基礎就是用戶乘數(shù)，簡單來說兩塊，一是比率乘數(shù)一是價值乘數(shù)。A是顧客數(shù)，顧客比率。B是交互用戶比例，C是終身用戶比率，是一個變的概念。如果這一個市場上產(chǎn)品出去之后應該有最多顧客，至少市場占有率第一甚至更高，這一個可能是百分之百。比如一百萬用顧客，怎么把一百萬的顧客變成交互用戶。跟傳統(tǒng)經(jīng)濟不一樣，傳統(tǒng)經(jīng)濟賣出去再不管。怎么讓你得到這個產(chǎn)品還找我，為什么？我賣的服務。然后這一個找我之后我可以根據(jù)你的體驗再來迭代，再來改變。那好永遠跟著我變成終身用戶，所以它的目標變成將所有顧客變成交互用戶，所有的交互用戶變成終身用戶，這一個非常難。但是也可以做。第二個就是價值乘數(shù)，這一個ABC，A是產(chǎn)品價值，B是交互用戶的價值。C就是生態(tài)價值。我們這一個希望生態(tài)價值能夠大于產(chǎn)品價值，就像剛才舉的那一個例子，這一個酒柜，酒柜在酒店里面生態(tài)價值，可能超出了這一個產(chǎn)品的價值。最后我們也可以設想將來之后這個硬件也許低價或者免費。為什么？我有了足夠的生態(tài)價值。這一個由此我們改變這一個財務報表。

　　原來的財務報表損益表，很簡單。就是營業(yè)收入減成本，減費用就是利潤?，F(xiàn)在這個變成共贏增值表，這一個表里面不僅有硬件收入和價值。更重要的應該有生態(tài)價值。我們把這一個傳給美國管理會計協(xié)會。因為這一個損益表是他們制作的。我們說我們搞了這么一個可能更適合這一個物聯(lián)網(wǎng)時代。你們覺得怎么樣？他們覺得很好。覺得應該改變，但是他們始終沒有想出來應該怎么改變，覺得海爾這個做法很好。現(xiàn)在有美國的管理會計協(xié)會，海爾，清華大學合立成立一個推進標準。

　　我們這一個和傳統(tǒng)的計算方式有非常打不通。傳統(tǒng)的主要一個是貨幣乘數(shù)，一個是杜邦模型。貨幣乘數(shù)是凱恩斯理論用的，現(xiàn)在沒有增長沒有關系。就搞一個投資項目，這一個錢進了銀行，比方說一百萬。不可能把一百萬都拿出去花了?？梢园岩徊糠钟仲J款出去了。這一個滾動起來越來越多。除了不能貸款的，一比漏損比例，其他可以不停的貸。一百萬產(chǎn)生不是一百萬可能是一千萬，這里面帶來的是什么？有一個貨幣變數(shù)，基數(shù)貨幣產(chǎn)生更多貨幣。但它沒有這一個質變。它只是貨幣的量變。另外一個就是杜邦的模型，美國杜邦公司發(fā)明，很重要的一個股本收益率等于稅后凈利比股東權益，這是什么呢？就是怎么樣創(chuàng)造股東最大的權益。這里面我覺得有兩個問題。第一個是有股東沒有用戶。你是股東第一，但是股東不會給你創(chuàng)造價值。它只能夠分享價值。為什么不讓用戶第一呢？所以我在美國演講，我也說美國的股東第一我就不同意。我認為就應該是用戶第一，現(xiàn)在至少先有員工第一再產(chǎn)生用戶第一。沒有用戶的價值怎么可能產(chǎn)生這一個真正股東長遠價值在哪里，沒有。第二個就是它只是停留在邊際收益，傳統(tǒng)時代邊際收益一定遞減，什么意思？產(chǎn)品賣來賣去每一臺利潤肯定越來越低。因為大家都來做只有加大產(chǎn)量，只有這一個打價格戰(zhàn)沒有別的辦法。所以一定是邊際收益遞減。但是物聯(lián)網(wǎng)，如果我們現(xiàn)在這一個做法就是剛才我舉酒柜那個例子，可以邊際收益遞增。甚至產(chǎn)品我都可以不要錢，為什么有生態(tài)收益。所以這一個就是我們用戶乘數(shù)和傳統(tǒng)的這一個，兩種計算辦法完全不一樣的地方。

最后的結束語，我用了兩千多年前老子《道德經(jīng)》一句話：大制不割。意思就是所有的機制是一個系統(tǒng)最完整的，不能把它割的七零八碎，不能切割開，這樣看不到整體的總的面貌，我覺得這是中西文化最大不同。甚至中國的系統(tǒng)的文化對中國今天適應物聯(lián)網(wǎng)時代非常有幫助。老子兩千多年前提出的“道”是宇宙變化的“道”，宇宙變化規(guī)律，是系統(tǒng)論，同樣老子同時代，公元前四百多年的時候古希臘哲學家德謨克利特提出一個觀點，世界的本原是原子，西方世界一直是原子論。把很多東西細化到原子。舉一個例子說中西醫(yī)，中醫(yī)一定辨證施治，但西醫(yī)一定分解到細胞。一個很好的中醫(yī)對這個人可以找出他的病癥，但是西醫(yī)如果找到這個人病癥可能到很多科共同會診，因為他不是系統(tǒng)的，是切割開的。管理也一樣，如果一個企業(yè)管理有問題，找一個管理公司來咨詢，他會找出很多原因，分別在不同的部門。這是財務的，這是采購的，隨便所有的部門都有責任，但是到底根源是什么可能找不到。但是我們現(xiàn)在做的是把部門取消掉了，所有的部門變成一個小微，在小微里面它有所有的職責，因此可以跟用戶是零距離。它可以根治所有問題。所以我非常希望就利用兩千五百多年以前中國的傳統(tǒng)的非常智慧的哲學思想，使我們今天在物聯(lián)網(wǎng)時代，在管理上的模式超越并且走在世界的前列，謝謝。