“首屆人單合一模式國際論壇”于9月20日在青島召開，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏發(fā)表演講稱，人單合一模式符合物聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式非常重要的要素，就是物聯(lián)網(wǎng)是移動互聯(lián)網(wǎng)下一個最重大的經(jīng)濟(jì)活動，它最核心的東西是社群經(jīng)濟(jì)。

　　張瑞敏認(rèn)為，“人單合一”的商業(yè)模式分為三部分。第一部分是體驗經(jīng)濟(jì)。因為物聯(lián)網(wǎng)就是一個體驗經(jīng)濟(jì)，是根據(jù)用戶的體驗去提供服務(wù)。第二部分是社群經(jīng)濟(jì)。海爾現(xiàn)在三店合一，不僅O+O還加一個社區(qū)微店，我們有幾十萬家的微店，像毛細(xì)血管一樣深入每一個社區(qū)里面。最后一個是創(chuàng)業(yè)平臺，我們叫做創(chuàng)客經(jīng)濟(jì)。海爾搭建了一個社會化的創(chuàng)業(yè)平臺海創(chuàng)匯，平臺上面有各種各樣的項目。

　　以下為張瑞敏演講全文：

　　非常高興參加今天這個會議，因為今天我們到會的有許多是國內(nèi)外非常知名的管理專家和學(xué)者，特別是一些世界頂級的管理專家和學(xué)者，加里·哈默先生和佐哈爾女士都是這個范疇。同時來了很多海爾全球創(chuàng)業(yè)者，雖然國籍不同，但是他們都在不同的文化氛圍下推行了“人單合一”模式。還有媒體界，很多各界的朋友。

　　我今天特地選用了這一條領(lǐng)帶，這上面有各種不同語言，世界各國不同的語言和文字，文字雖然不同，但寫的是同一個詞，就是謝謝。我在這里要向大家表示最崇高的敬意和謝意，謝謝。

　　我今天要給大家講的是：創(chuàng)建物聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式——“人單合一”。用這一個來做題目。

　　我想闡述今天我說的“人單合一”的邏輯，就是美國的專家西蒙斯·涅克做的一個模型：黃金圈。用這個理論來闡述“人單合一”的邏輯。這是三個同心圓，中心是WHY為什么，中間HOW是怎么做，最外圈WHAT是什么。

　　西蒙斯·涅克提出所有的思考包括自己的人生都是從為什么開始。為什么一定要干這一件事情，為什么不可以不這么干，這里面體現(xiàn)到我們，就是一定要顛覆現(xiàn)在的管理模式。時代變了，有什么時代有什么樣的模式，現(xiàn)在時代改變了商業(yè)模式必須要改變。

　　第二個怎么做，怎么顛覆其實是決定要顛覆之后，設(shè)計的路徑。通過什么路徑來顛覆傳統(tǒng)的管理模式，很重要的一點就是自我顛覆。這一個其實非常非常困難。破舊立新，顛覆舊的。樹立新的商業(yè)模式。

　　第三個做什么，其實就是目標(biāo)，既然要做一個新的商業(yè)模式，我們的目標(biāo)就是一定要讓這個商業(yè)模式實現(xiàn)引爆引領(lǐng)。否則你要是做了一半或者就差一點做不成，那和沒做沒有什么區(qū)別。

　　從三個方面來說，第一個就是先從為什么要顛覆，現(xiàn)在回顧一下，我們可以分三個時代，第一個是工業(yè)革命時代，第二個就是互聯(lián)網(wǎng)時代，第三個就是物聯(lián)網(wǎng)時代。橫向的就是在不同時代的不同的商業(yè)模式，另外一個就是商業(yè)模式的邏輯，也就是它的主導(dǎo)思想，最后一個催化結(jié)果。

　　工業(yè)時代我覺得它的商業(yè)模式其實就是大規(guī)模制造，流水線帶來的高效率大規(guī)模制造，它的核心就是名牌。如果誰能夠在傳統(tǒng)時代成為一個名牌，那你的范圍可以擴(kuò)大很大。可以到世界各個國家，另外也有溢價能力，比別人的利潤還要高得多。它的指導(dǎo)理論第一個是亞當(dāng)·斯密《國富論》，亞當(dāng)·斯密《國富論》里面第一章提出來論分工，它說如果是一個手工作坊，大概是一天一個人，可能做不出一根別針，但是如果大家分工可能每個人會做7800個別針。我認(rèn)為跟工業(yè)時代正好相輔相成。亞當(dāng)·斯密出版這一本書的時間是1776年，而1776年全世界大概發(fā)生了三件大事兒：第一個就是美國的獨立日，1776年的7月4號美國獨立日，另外一個就是他的《國富論》，還有一個非常非常重要的是瓦特的蒸汽機(jī)量產(chǎn)，這是工業(yè)革命非常重要的一點。

　　在亞當(dāng)·斯密之后就是泰勒的科學(xué)管理，泰勒1911年出版《科學(xué)管理》。他的《科學(xué)管理》其實就是說從原來經(jīng)驗管理變成科學(xué)管理，科學(xué)管理最重要的一個特點就是實現(xiàn)動作研究，研究每個人的動作到底用了多長時間，每個動作大概需要做多少工作？比如把一個鋼鐵廠的用鐵锨出礦石出煤不一樣，分的非常細(xì)，這一個奠定奠定了后來的流水線。福特流水線在這個上面建立起來。

　　第三個是規(guī)模與范圍，美國的錢德勒寫的《規(guī)模與范圍》，研究1870到1938年期間的三個最主要的工業(yè)國家，一個是美國，一個是德國，一個是英國。三個國家的競爭力體現(xiàn)在什么地方？體現(xiàn)有很多的跨全世界大企業(yè)。所以他認(rèn)為企業(yè)就是兩條，第一個你要規(guī)模大，第二個你范圍要廣，不是做一個產(chǎn)品，另外他認(rèn)為企業(yè)成長就是取決于兩個要素，第一個要素就是戰(zhàn)略，第二個要素就是組織結(jié)構(gòu)，這一個觀點直到今天，還影響到所有的企業(yè)。而且他認(rèn)為這兩者之間是一個從屬理論，戰(zhàn)略改變組織結(jié)構(gòu)必須改變。

　　工業(yè)時代這個做法最后的結(jié)果是什么？高效率的流水線徹底摧毀了低效率的手工作坊，一直到今天，我們很多的工廠還基本上是流水線。在互聯(lián)網(wǎng)時代，我覺得和工業(yè)時代的最大不同，它的商業(yè)模式不再是大規(guī)模制造，變成一個雙邊或者多邊市場。而且它不是以名牌為核心，以平臺為核心。我始終覺得傳統(tǒng)管理時代要么是名牌，你要么是名牌的代工企業(yè)。因為你競爭不過他，只能夠給他代工。互聯(lián)網(wǎng)時代要么擁有網(wǎng)絡(luò)，要么被網(wǎng)絡(luò)擁有?，F(xiàn)在的電商擁有的網(wǎng)絡(luò)，別人不能擁有，你只能夠在電商上面交易。所以你只能夠被電商所擁有。這個指導(dǎo)理論應(yīng)該是法國人，也就是2014年獲得諾貝爾獎經(jīng)濟(jì)學(xué)獎的讓·提諾爾，他提出互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)是一個雙邊市場，為什么是雙邊市場，他認(rèn)為這個可以解決政府和市場雙重失靈問題。有時候出現(xiàn)問題政府不靈，市場也不靈了。看得見看不見的手都不靈。為什么？過去的市場阻礙市場效率。進(jìn)入市場門檻太高，而現(xiàn)在的雙邊市場進(jìn)入市場門檻非常低，隨便干一個產(chǎn)品都可以到電商上賣，賣的怎么樣是另外一回事兒，但是傳統(tǒng)時代他們進(jìn)不了商店，因為太小，因為你太小或者沒有名氣，這是最大不同。這個結(jié)果是現(xiàn)在催生非線性雙邊市場，顛覆了傳統(tǒng)的現(xiàn)行的單邊市場。過去我們從產(chǎn)銷，產(chǎn)供銷都是單邊的。就是企業(yè)對著顧客，現(xiàn)在變成雙邊市場，這個平臺上面供需雙方都可以上，所以是非線性的，不知道你這個產(chǎn)品到底能不能賣出去，到底有多少人喜歡。所以這是完全不一樣的。

　　現(xiàn)在我們是到了這一個物聯(lián)網(wǎng)時代，我覺得物聯(lián)網(wǎng)時代和移動互聯(lián)網(wǎng)還有非常大的不同，它是情景感知的個性化定制的體驗迭代。也就是說在互聯(lián)網(wǎng)時代，你可以在電商上面挑選你要的東西，但是現(xiàn)在不需要你挑選。我可以根據(jù)情景感知知道你需要什么，我給你送去。它的核心是什么呢？不再是名牌或者是平臺，它的核心就是終身用戶。所以有人預(yù)言21世紀(jì)的企業(yè)競爭力，就是看你擁有多少終身用戶。所謂的終身用戶就是它所有的需求我都可以不斷的滿足。這一個和互聯(lián)網(wǎng)時代是不一樣的。但是物聯(lián)網(wǎng)時代現(xiàn)在面臨很大挑戰(zhàn)，物聯(lián)網(wǎng)是1999年麻省理工提出來，到現(xiàn)在18年了，而且2016年被定為物聯(lián)網(wǎng)的元年。預(yù)測2019年或者2020年引爆。對于我們來講為什么現(xiàn)在要研究這一個物聯(lián)網(wǎng)，我們希望海爾現(xiàn)在所有的做法，以“人單合一”的模式能夠成為第一個引爆物聯(lián)網(wǎng)的。所以說我認(rèn)為物聯(lián)網(wǎng)范式的商業(yè)模式，這一個范式是美國學(xué)者庫恩在很早以前提出來的。根據(jù)時代，每個時代有不同的商業(yè)管理范式，而且他認(rèn)為前后不可以兼容。他在《科學(xué)革命與結(jié)構(gòu)》里面，1962年就提出來這一個問題。我認(rèn)為物聯(lián)網(wǎng)催生物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式范式一定會很快出現(xiàn)取代傳統(tǒng)商業(yè)模式。

　　第二點，既然一定會催生出物聯(lián)網(wǎng)的范式的商業(yè)模式，到底我們怎么樣顛覆。第二個就是如何顛覆。這里面比較簡單的，我想是不是可以這么理解。就是互聯(lián)網(wǎng)時代一定是1到N，物聯(lián)網(wǎng)時代一定是n到1，也就是這一個大N電商平臺。上面有無數(shù)的商品。這一個1是每一個顧客，我這一個顧客可以在這一個電商上面挑選我需要的產(chǎn)品。而物聯(lián)網(wǎng)是一個小n，這一個n是社群交互的平臺。在這上面要知道你到底想要什么，我來滿足你這一個用戶。所以這是不一樣的。

　　舉一個很簡單的例子說明這一個問題。海爾的冰箱，現(xiàn)在有一個小微專門做這個事情。冰箱售出時帶著一個屏，這個屏幕上面連接了四百家有機(jī)食品。其實我不是賣給你一個冰箱，我是賣給你一個安全的食品。用戶用的時候我又可以獲取用戶的數(shù)據(jù)。所以現(xiàn)在說用戶大數(shù)據(jù)，其實我不太同意。我認(rèn)為企業(yè)一定要有用戶的個性化的小數(shù)據(jù)。所以我們從這一個用戶需要的數(shù)據(jù)里面找到出來一個小數(shù)據(jù)。比如，現(xiàn)在有多少人是患糖尿病，我針對這些糖尿病病人送上低糖食品。如果電商上，用戶會自己買一個冰箱，然后自己挑選低糖食品。但是我這里不用，因為你是糖尿病人，通過這個冰箱作為一個載體，我可以給你所有你需要的服務(wù)。

　　“人單合一”的商業(yè)模式，簡單來說我覺得它可能是有這么三部分。第一部分應(yīng)該是體驗經(jīng)濟(jì)。因為物聯(lián)網(wǎng)它真的就是一個體驗經(jīng)濟(jì)。是根據(jù)用戶的體驗去提供服務(wù)。第二個就是一個社群經(jīng)濟(jì)。我們叫做大順逛，所謂的大順逛其實就是三店合一。就是除了有線上店，先下店，過去大家說要O2O，就是從線下到線上。后來美國有一個作家寫了一本書《永不消失的門店》，提出不要O2O要O+O，線上加線下。我們現(xiàn)在三店合一，不僅O+O還加一個社區(qū)微店，我們有幾十萬家的微店，像毛細(xì)血管一樣深入每一個社區(qū)里面。最后一個是創(chuàng)業(yè)平臺，我們叫做創(chuàng)客經(jīng)濟(jì)。像加里·哈默教授剛才所講的這一個非常重要，因為現(xiàn)在做的都對，但時代變了都不對。我這一個創(chuàng)客經(jīng)濟(jì)是所有所做的這一些都是為了將來時代不管怎么變，我都能夠緊跟你的步伐。這里面有兩個，一個海創(chuàng)匯，我們自己搭建的一個社會化的創(chuàng)業(yè)平臺，不僅在中國，在國外也有，就是所有的包括今天早上拍照時的無人機(jī)，也在我們創(chuàng)業(yè)平臺上面，還有搞中藥的，各種各樣都有，這是我們搭建一個社會化的創(chuàng)業(yè)平臺。還有一個1st build，是美國GEA做的，跟硅谷有非常大的不同，硅谷可以說是草根創(chuàng)業(yè)，但是我們這一個是大企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。這一個在美國是沒有的。所以今年3月份斯坦福大學(xué)邀請我去講時，我還講到我認(rèn)為硅谷有硅谷悖論，很多企業(yè)草根在硅谷創(chuàng)業(yè)成功，一旦成為大公司就逃脫不出科層制。最后變得跟市場越來越遠(yuǎn)。惠普是很典型例子，從硅谷創(chuàng)業(yè)成功，但變成大公司行動非常遲緩，跟用戶之間距離越來越遠(yuǎn)。所以我們這個1st build跟美國硅谷不同的創(chuàng)業(yè)基地，是一個大企業(yè)的創(chuàng)業(yè)基地。

　　我們雖然說創(chuàng)建了物聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式，但是其實我們遵循了所有的商業(yè)模式都面臨一個法則，那就是兩條：第一個是價值主張，第二個是價值網(wǎng)絡(luò)。所謂的價值主張就是你要創(chuàng)造用戶價值。所謂的價值網(wǎng)絡(luò)就是這個價值要傳遞到創(chuàng)造價值的人。但是在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代，這個不一樣。比方說在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代，主要是名牌。企業(yè)一定要創(chuàng)造出名牌，創(chuàng)造出名牌當(dāng)然對于用戶是有利的，對于企業(yè)更有利。另外一個它的價值傳遞只是傳遞到那些代工廠。因為它的量很大。代工廠也可以獲得價值。但是我們現(xiàn)在探索的物聯(lián)網(wǎng)管理范式，還是這兩條不變的宗旨，但內(nèi)容不一樣。我們完全是根據(jù)網(wǎng)絡(luò)來，就是創(chuàng)造用戶價值，是從網(wǎng)絡(luò)來創(chuàng)造的。而且這一個傳遞價值也是根據(jù)價值矩陣傳遞。我想舉一個例子就很好的說明這一個問題。我們生產(chǎn)的酒柜在國內(nèi)市場占份額50%以上，酒柜領(lǐng)域機(jī)會做還可以創(chuàng)造多少價值？很快就封頂了。但是我們的酒柜小微卻發(fā)現(xiàn)了市場痛點：現(xiàn)在酒店里面的顧客喝紅酒不喝酒店的，要自己帶。為什么？因為擔(dān)心酒店不一定是真貨。第二個覺得酒店價格太高，所以自己帶酒去。這樣酒店也不滿意。其實用戶也得不到很好服務(wù)。我們的小微就做了一件事兒：他給很多酒店免費配了這個酒柜，又聯(lián)系這些酒商，把酒直接放在這個酒柜里面，先不要價格放上。然后顧客去了之后，你可以這么多酒供你挑選。所以顧客覺得第一我挑選的范圍很廣，比自己帶好得多，有各種各樣的酒。第二個不用擔(dān)心假冒偽劣，都是真實的。第三個價格比市場便宜太多。因為酒商拿進(jìn)來的時候沒有中間環(huán)節(jié)，直接放在這兒。所以這一下子很多酒店最后變成一個價值矩陣，每一個都得益。顧客可以挑選更好的酒，不需要帶酒，酒店有人買酒我可以賺錢。酒商放在這里一開始不要錢很便宜，雖然給顧客的非常便宜，但是去掉中間環(huán)節(jié)他還要賺錢。對于我們來講雖然這一個酒柜放進(jìn)去時不要錢，但我收到的收入比我的產(chǎn)品的收入還要大得多。所以這真正成為一個各方都得益的價值矩陣。我認(rèn)為物聯(lián)網(wǎng)帶來最重要一個必須是共享平臺，如果不是共享只一方得利，這一個肯定不會存在下去。

　　我們也是根據(jù)從企業(yè)到觀念這兩個角度來講一下，如果要顛覆的話，我認(rèn)為至少有三個方面需要顛覆。一個是企業(yè)，一個是員工，一個薪酬，觀念來講首先要轉(zhuǎn)變價值觀念。另外轉(zhuǎn)變之后要怎么樣創(chuàng)造用戶價值。從企業(yè)來講我覺得要轉(zhuǎn)換觀念，企業(yè)的定義誰定的？我覺得是1937年，獲得諾貝爾獎的科斯在《企業(yè)的性質(zhì)》這一本書里面對企業(yè)有定義，為什么要成立企業(yè)？就是要減少交易成本。企業(yè)里面各部門之間沒有交易成本大家一塊兒做。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)一定是互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點，不能自我封閉。打一個比方說每個企業(yè)是一臺電腦，每個電腦如果不上網(wǎng)上來都不是，如果上網(wǎng)可以無所不能。但我們的企業(yè)如果還要堅守我自己能力很強(qiáng)，不需要上網(wǎng)，你就慘了。所以企業(yè)只能夠是互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點，在這里面發(fā)揮我的作用。創(chuàng)造用戶價值，這里我想用創(chuàng)造《量子管理學(xué)》的佐哈爾教授提出來，21世紀(jì)應(yīng)該是量子管理學(xué)，借用一個非常重要的觀點是“量子糾纏”，現(xiàn)在中國也搞量子衛(wèi)星。很重要的一點是量子糾纏。所謂的量子糾纏，愛因斯坦把它稱之為，就是超距范圍內(nèi)的幽靈作用。就是很遠(yuǎn)的距離，兩個量子互相之間有感應(yīng)，你做什么動作我也有什么作用，像有心靈感應(yīng)一樣。打一個通俗比方，像人照鏡子，你做什么動作鏡子里和你一樣。