但真正實現(xiàn)柳工較為系統(tǒng)性突破的節(jié)點在2006年。此前的2003年，曾光安在一次偶然機會結識了時任CNH全球建筑設備運營部、亞太地區(qū)董事的大衛(wèi)·閉同葆(David Beatenbough)，柳工稱其為老閉。曾欣喜地發(fā)現(xiàn)此人具有深厚的技術背景，就試探性地邀請其加盟，遭到婉拒。但經(jīng)過三年時間，曾的誠意終于打動了老閉。2006年，老閉正式以總裁助理角色加盟柳工，徹底改變了柳工研發(fā)系統(tǒng)和理念。

最核心的改變是全面豐富了中國人對研發(fā)的理解。老閉將國外普遍的設計技術原理如力學分析、流場分析等引進到柳工，購買測試設備并加大對產(chǎn)品測試手段的投入，并結合他在國外研發(fā)經(jīng)驗和國外大公司先進的研發(fā)體系，推出了LDP柳工產(chǎn)品研發(fā)流程。這在柳工技術研發(fā)歷史上具有里程碑意義。

　　簡單地說，LDP流程分5個環(huán)節(jié)。首先進行市場調(diào)研做出產(chǎn)品的可行性分析，然后回顧上一代產(chǎn)品出現(xiàn)的問題，怎么解決，再到產(chǎn)品設計，各種驗證，產(chǎn)品發(fā)布及產(chǎn)品批量之前的工作，每個環(huán)節(jié)都有嚴格評審，極大地規(guī)避了產(chǎn)品失敗的風險。這種由市場倒逼產(chǎn)品的研發(fā)模式，徹底顛覆了之前國內(nèi)企業(yè)先做產(chǎn)品再去打市場的傳統(tǒng)產(chǎn)品研發(fā)定義。

直觀感受是解決了很多重大技術難題。如柳工此前生產(chǎn)挖掘機的大臂出現(xiàn)過多起斷臂現(xiàn)象，這是很嚴重的問題，一直無法解決。但老閉先從力學角度分析，很快就解決了這個問題。特別是此前被絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)忽視的產(chǎn)品測試階段，柳工也加大了力度。如以前一個新產(chǎn)品發(fā)布之前最多用兩臺機器進行試驗，而且試驗時間較短?，F(xiàn)在是每個新產(chǎn)品需要20臺機器同時在不同的環(huán)境，通過一年時間進行測試，合格后方能進入市場。

曾光安說：“研發(fā)不是投入的問題，關鍵是方法。找不到方法就是燒錢?！彼硎?，很多研發(fā)內(nèi)容和流程在國外是被寫進教科書的，中國人在學校里學過，但到了工廠就丟掉了這些。不僅如此，在測試上中國人嫌煩，馬虎應對測試流程，結果是無窮無盡的麻煩會隨著產(chǎn)品投放市場一起到來。

　　好處顯而易見。2011年12月20日，經(jīng)過兩年多時間，8輪方案調(diào)整，近80次的測試，柳工歷史上第一臺擁有自主知識產(chǎn)權的CLG856III超低噪音裝載機成功下地。這不僅讓柳工裝載機降噪水準絕對領先國內(nèi)企業(yè)，而且接近了國際一流水平。同時，在挖掘機上采用了柳工專有發(fā)明專利的控制技術，全面提升了控制性能。還有項值得柳工炫耀的技術是，以前GPS是單獨裝在機器上，容易損壞或被拆卸。如今，采用分布式CAN-BUS總線網(wǎng)絡技術，實現(xiàn)了控制器與GPS集成的功能。從而達到從技術層面杜絕老賴用戶的產(chǎn)生，反過來又支持了融資租賃營銷模式的進一步拓展。

　　為了適應新的全球化戰(zhàn)略的實施，柳工在今年初開始更新研發(fā)體系。成立中央研究院和由事業(yè)部管理的裝載機、挖掘機、起重機、液壓、傳動等11個研究院、所。由中央研究院搭平臺，統(tǒng)一研發(fā)軟件、研發(fā)管理思想，統(tǒng)一使用LDP研發(fā)流程，由各個事業(yè)部負責具體項目推進，目標直指國際一流產(chǎn)品水平。

羅維提醒“技術超越需要耐心”。他表示，用10年時間，在技術上趕上歐美一流企業(yè)水平這是大話。技術研發(fā)是需要有個積淀的過程，但通過日韓工程機械企業(yè)的發(fā)展過程也可以看到這絕非夢想。

　　這可以理解為柳工為什么實施海外并購的主要原因。曾光安說：“從2008年到現(xiàn)在都是抄底歐洲的好機會。反過來，假如中國經(jīng)濟下滑，也是國外企業(yè)抄底中國的好機會。”柳工需要做的是未雨綢繆，通過海外并購的方式縮短讓自己強壯的時間表，這是一條捷徑。

　　但從旁觀者角度來看，技術上的系統(tǒng)性改進，海外營銷網(wǎng)絡布局的完善以及柳工輸入到HSW的員工激勵機制等，這一系列柳工頗為得意之作都是作為一家成熟跨國公司的必修課。盡管柳工也認識到，與狼共舞的最佳選擇是把自己也變成狼。不過接下來，它仍需用時間正面回答如何讓HSW盈利的問題。