筆者認(rèn)為還有一點，市場需要深耕的時間。亞洲諸國無不是“熟人經(jīng)濟(jì)”，沒有長期的客戶培育和發(fā)展是不行的。1997年上海電氣與發(fā)那科成立的工業(yè)機(jī)器人公司，2007年公司成立10年后銷售才剛剛突破1億元，2010年公司成立13年后沖到了11億元，2011年？抱歉，已經(jīng)20億元了，同類產(chǎn)品中國市場份額達(dá)到最高的16%。

　　2、寧可少些，但要好些，“快”與“慢”的博弈

　　中國企業(yè)與外資合作也好，海外并購也好，最簡單也是最基本的邏輯是“獲得更好的技術(shù)和產(chǎn)品”。道理本身沒錯，但是在實際操作中，有個“快”與“慢”的博弈。

　　舉兩個例子，拿上海三菱電梯來說，成功的因素很多，但筆者認(rèn)為最為關(guān)鍵的是基于中國電梯市場發(fā)展的“動態(tài)引進(jìn)技術(shù)的策略”。不是最先進(jìn)的產(chǎn)品技術(shù)就是最好的，只有最合適的產(chǎn)品技術(shù)才是最好的。

　　從合資成立之初從三菱電機(jī)引進(jìn)的VVVF電梯，微機(jī)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)控制技術(shù)、無機(jī)房、小機(jī)房到永磁同步無齒輪曳引機(jī)，再到能量回饋技術(shù)和可變速電梯技術(shù)不間斷引進(jìn)，上海三菱電梯確保了與世界電梯技術(shù)同步發(fā)展，在讓客戶有了“上上下下的享受”。

　　很巧，反面例子也是三菱電機(jī)，2011年成立的菱電節(jié)能控制技術(shù)公司，是筆者親身參與前中后期的合資項目，能源可視化系統(tǒng)，e-f@ctory技術(shù)在三菱電機(jī)制造大本營名古屋工場運行極為優(yōu)秀，節(jié)能效果驚人。但到了中國，還是一個“橘生淮南淮北”的問題，理由呢？技術(shù)太先進(jìn)！日本由于資源匱乏，是個將節(jié)能做到極致的國家，當(dāng)日本已經(jīng)步入綜合系統(tǒng)節(jié)能的階段時，現(xiàn)今的中國尚處于設(shè)備節(jié)能階段。同時期上海電氣與開立合作的節(jié)能公司，僅攻空調(diào)暖通設(shè)備節(jié)能領(lǐng)域，業(yè)績天壤之別。

　　3、出口還是內(nèi)銷？中方主導(dǎo)還是日方主導(dǎo)？

表2 中國市場日系企業(yè)（出口型、當(dāng)?shù)劁N售型）利潤率

　　簡單來說，日本企業(yè)進(jìn)入中國市場有兩大主要動機(jī)，一是將中國市場作為生產(chǎn)基地，利用政策紅利、人力和資源成本價低的優(yōu)勢作為海外出口導(dǎo)向的生產(chǎn)基地（或返銷日本），即出口導(dǎo)向型。

　　二是以開拓中國市場為主要目的，看準(zhǔn)了蘊藏13億人口巨大市場潛力和商機(jī)，即當(dāng)?shù)劁N售型。從表2中可以看出，兩種類型企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是戰(zhàn)略調(diào)整的時間點。

　　1999年以前，彼時中國的消費市場尚未拉動，13億人口的消費能力不僅無法與海外市場相比，甚至和“1億總中流”的日本市場相比也是望塵莫及。但對中國市場風(fēng)向標(biāo)轉(zhuǎn)變最敏銳的那批人，還是中國人。新千年后，中國國內(nèi)消費市場的迅速上升，日系企業(yè)中以當(dāng)?shù)劁N售為主的利潤率增長幅度均高于出口導(dǎo)向型企業(yè)。

　　而從上海電氣角度來說，由于迎合市場需要，又有著日式精益生產(chǎn)管理的血統(tǒng)，以海立股份（核心企業(yè)為上海日立電器，生產(chǎn)空調(diào)制冷壓縮機(jī)）為首的白色家電方面的企業(yè)在此時期發(fā)展最為迅速。5S、JIT、看板管理…深得日系管理精髓的海立股份在南昌、綿陽、印度不斷的copy 工廠。無獨有偶，海立股份（中方占75%）、三菱電機(jī)空調(diào)器（中方占47.6%）的實際控制權(quán)都是中方。

　　4、新一輪合資合作呈現(xiàn)的新變化

　　2011年以后上海電氣與日本企業(yè)的合作呈現(xiàn)了一些新的變化。歸結(jié)起來有幾點：

　　（1）從單一產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)域向多產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)域。比如與三菱電機(jī)從原來在電梯領(lǐng)域的合作延伸到可視化節(jié)能技術(shù)、水處理；與Nabtesco在液壓件方面的合作拓展到精密減速器和伺服方面；

　?。?）集團(tuán)與集團(tuán)間的全面合作加強(qiáng)。由于一些歷史原因，以外的合作模式往往是“產(chǎn)業(yè)板塊（或企業(yè)）決策，總部協(xié)助推進(jìn)”，小而散，往往從企業(yè)自身角度考慮，“從項目出發(fā)尋找戰(zhàn)略”。而現(xiàn)在更多的是集團(tuán)與集團(tuán)出面，總部與總部之間溝通聯(lián)絡(luò)，決策后下屬產(chǎn)業(yè)板塊執(zhí)行，體現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向主動選擇合作項目”。如與三菱電機(jī)、富士電機(jī)、三菱重工業(yè)的全面合作；

　?。?）合資合作方式和結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜和多樣化。以往的合資公司基本上是資金、固定資產(chǎn)、技術(shù)等的出資合作，合作架構(gòu)也是相對簡單的單個企業(yè)。而如今，海外股權(quán)收購、或者企業(yè)兼并重組、新公司設(shè)立架構(gòu)（平臺架構(gòu)、設(shè)立多家合資企業(yè)），基金和投資公司的參與等多種合作方式并存的情況。

　?。?）將研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)到海外，“深海養(yǎng)魚”。以往都是通過引進(jìn)、購買許可權(quán)或者并購等方式來獲取我們所需要的技術(shù)。裝備制造業(yè)發(fā)展至今天，任何技術(shù)的進(jìn)一步提升是需要社會整體科研體系和基礎(chǔ)性學(xué)科共同努力，從“買技術(shù)”到利用發(fā)達(dá)國家先進(jìn)的科研體系的轉(zhuǎn)變，將研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)到海外，也是上海電氣目前嘗試的做法。

　　2014年是上海自由貿(mào)易區(qū)的試點之年，三菱東京日聯(lián)銀行、住友銀行、瑞穗銀行等財團(tuán)主銀行紛紛入駐，但大量日資企業(yè)尚在逡巡觀望中。中日政治關(guān)系的摩擦，政策人工紅利的不在，都迫使日系企業(yè)不斷的撤資、外遷東南亞。雖然投資環(huán)境再怎么惡化也不會出現(xiàn)沒有了“日本制造”這個局面，具有憂患意識的筆者還是希望由接下去寫的高總繼續(xù)拍磚點評，提供真知灼見。

　　對了，拿著日本保溫杯的長輩臨走前還有半句話：“…保溫效果是好，但是要過很久開水才能喝，太燙了”。就和中日關(guān)系、中日企業(yè)一樣，心急吃不了熱豆腐，咱兒等水涼一會再慢慢聊。