段大為：在三一，全球化采購思路的提出和實踐，至少已經進行了10~15年。例如一些汽車底盤，三一會采用德系、日系部件；液壓件則是來自德國。進行全球采購，三一很早就擺脫了單純中國市場的影響；另一方面，三一不斷加大自主研發(fā)，研發(fā)高端產品，瞄準高端定位，而不是低成本、低價格，聚焦差異化。三一盈利能力很強，邊際成本相對變小?？梢哉f，三一差異化發(fā)展戰(zhàn)略很早就擺脫了成本帶來的問題，比較個性化。
　　確實，國際化采購，國際影響很關鍵，我們有歐元區(qū)、日元區(qū)、美元區(qū)采購。日元漲，采購就貴；歐元跌，成本就低。去年日本地震曾對上游供應造成影響，我們就從歐洲區(qū)增加些采購儲備。工程機械行業(yè)，不像IT行業(yè)，產品及零配件價格整體比較穩(wěn)定，階段性增加儲備的部件會隨著生產銷售用掉，不會帶來積壓或者貶值。
　　而因為面對全球供應鏈，三一關注的國際因素也比較多，像匯率、政治經濟因素。針對一些突發(fā)事件可能會對供應能力帶來影響的問題，三一有靈活的應對預案和措施。
　　年初并購“大象”（德國普茨邁斯特）后，三一需要在全球范圍內優(yōu)化配置自己的海外基地。在推進國際化途中，公司將怎樣既保證發(fā)展速度，又合理控制風險？
　　段大為：首先，有幾個觀點需要明確。并購這個“大象”不意味著三一國際化策略的改變。
　　“大象”過去是混凝土企業(yè)全球第一，三一自混凝土發(fā)展起家，到今天混凝土也是主營業(yè)務。對方既是三一的學習對象，也是競爭對手。所以一旦“大象”出現在并購市場上，某種情況下三一是志在必得，這個例子很特殊。
　　來，三一的國際化仍以自主發(fā)展為主，但是不排斥、不放棄并購，同時對并購機會持謹慎態(tài)度，具體情況具體對待。并購后，企業(yè)整合還是比較好的。從三一整體管理團隊來講，不管是董事長、CEO，還是CFO，大家都是辯證統(tǒng)一地看問題，既不單純看機會，也不過分強調風險。面對各種問題，把事情考慮得更全面，首先是抓住機會，在這個前提下防范風險。這個問題不是不同崗位的差別，而是觀點和態(tài)度、思維方法的問題。
　　判斷、控制風險的關鍵還是要看客戶本身的業(yè)務和素質。如果不是一個好的客戶，怎樣都有風險。關注客戶是一方面，更重要的是關注其資質、業(yè)務、發(fā)展，而非為了片面追求銷售，放低銷售門檻，這樣就不理性了。
　　更根本的方法則是做好產品和服務，就有更好條件吸引優(yōu)質客戶，這樣自然降低風險作為企業(yè)經營，財務只是其中一個方面。三一有些理念是長期堅持的。研發(fā)技術、創(chuàng)新驅動，這是基本特點。