打造百年杭叉
——浙江杭叉工程機(jī)械股份有限公司的核心競爭力

　　“江南好，風(fēng)景舊曾諳。日出江花紅勝火，春來江水綠如藍(lán)，能不憶江南。”
　　白居易的一首《憶江南》寫盡了江南的美景，把一個娟秀、柔美的西湖活脫脫的展現(xiàn)在世人面前。杭州從古至今都保持了它特有的景觀特色和濃郁的人文氣息。此次的杭州之行雖然沒能一睹西湖美景，但整個杭州給記者留下了深刻的印象——樸實(shí)而不失華麗、靜謐中又有一絲喧囂、厚重卻帶有一絲浮華…
　　浙江杭叉工程機(jī)械股份有限公司（以下簡稱“杭叉”）的前身雖然是一個老國有企業(yè)，存在著諸多國企共有的問題。但杭叉領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)頭腦十分清醒，深知一個老國企的改革不可能一步到位。因此，整體改制后，改革創(chuàng)新的步子一刻未曾停過，杭叉以市場為導(dǎo)向，讓用戶滿意為宗旨，以躋身世界物料搬運(yùn)設(shè)備制造企業(yè)前十強(qiáng)為目標(biāo)，在經(jīng)營理念、制度和機(jī)制、組織和體制、技術(shù)和產(chǎn)品、營銷和服務(wù)以及企業(yè)文化等諸多方面進(jìn)行了有深度的永續(xù)創(chuàng)新，從而在激烈的市場競爭中形成了杭叉獨(dú)特的發(fā)展模式。在2000年初就將企業(yè)整體改制為職工控股、經(jīng)營者持大股、國家參股的有限責(zé)任公司，2003年進(jìn)一步改制為股份制企業(yè)。這個中國叉車行業(yè)最早的改制模式，使杭叉成為引領(lǐng)行業(yè)改革的領(lǐng)頭雁，同時也奠定了杭叉日后逐步形成特色發(fā)展模式的基礎(chǔ)。
　　濃郁的企業(yè)文化
　　擁有50年生產(chǎn)歷史的杭叉在企業(yè)文化方面有著極為深厚的積淀。經(jīng)過幾十年的風(fēng)雨磨礪，杭叉已經(jīng)成為今天中國叉車行業(yè)的旗艦企業(yè)。在公司幾十年的發(fā)展里程中，始終把企業(yè)文化建設(shè)作為大事來抓，每年定期組織員工舉行技能比武、組織春秋游活動；并在公司轄屬子公司之間展開業(yè)務(wù)大比拼，不但成功營造出和諧向上的企業(yè)氛圍，增強(qiáng)了員工凝聚力，更利于保證公司戰(zhàn)斗力及競爭力。
　　可以說杭叉已經(jīng)成為中國叉車行業(yè)的一個范本，其前身作為一個典型的老國企，為國內(nèi)眾多需要進(jìn)行體制改革的國有企業(yè)提供了一個體制改革的范本；作為一個改制后的股份公司，又為許多民營公司提供了一套切實(shí)可行的發(fā)展模式；而作為一個叉車生產(chǎn)企業(yè)，已經(jīng)躋身世界物流搬運(yùn)設(shè)備制造商前十六強(qiáng)的杭叉實(shí)實(shí)在在地為中國叉車行業(yè)樹立了一面旗幟……
　　打造HC金字招牌
　　“為用戶創(chuàng)造價(jià)值”是杭叉HC品牌的精髓。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司十分注重滿足客戶需求，這也成為他們企業(yè)存在和發(fā)展的根本理由。改制前，杭叉40余年國有企業(yè)的歷史積淀，形成了“以廠為家、誠實(shí)守信”等許多好的文化傳統(tǒng)；改制后，企業(yè)成為全體員工的“命運(yùn)共同體”，使傳統(tǒng)文化由過去對政府負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變到對用戶負(fù)責(zé)，注入了與時俱進(jìn)的新內(nèi)涵，形成了創(chuàng)新為靈魂、誠信為基石、“三本”（質(zhì)量為本、成本、人本）為基軸的核心理念，鑄就了“杭叉是我家，家要靠大家，家要容大家，家要為大家”的大家庭式文化。
　　2006年公司開始籌劃建設(shè)占地面積為516畝的浙江杭叉工業(yè)園項(xiàng)目，一期工程破土動工，計(jì)劃2008年實(shí)現(xiàn)竣工投產(chǎn)，預(yù)計(jì)達(dá)產(chǎn)后將形成年產(chǎn)叉車6萬臺的生產(chǎn)能力，公司銷售收入將達(dá)到60億元，并實(shí)現(xiàn)利稅超過4億元。建設(shè)中的浙江杭叉工業(yè)園將有9家生產(chǎn)性子公司入駐，預(yù)計(jì)將建設(shè)4條裝配流水線、1條整機(jī)檢測線等先進(jìn)工藝裝備。公司將運(yùn)用物流和信息技術(shù)建立高效快捷的配送中心，加大力度提高生產(chǎn)信息化水平。杭叉的目標(biāo)是將浙江杭叉工業(yè)園建設(shè)成為國內(nèi)領(lǐng)先、世界先進(jìn)的現(xiàn)代化物流搬運(yùn)設(shè)備研發(fā)生產(chǎn)基地，為實(shí)現(xiàn)公司早日躋身世界物流搬運(yùn)設(shè)備制造商前十強(qiáng)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
　　堅(jiān)持塑造HC產(chǎn)品的文化內(nèi)涵
　　當(dāng)今，市場競爭已進(jìn)入品牌競爭時代，品牌不僅是一個企業(yè)核心競爭力的綜合體現(xiàn)，而且是贏得市場、取信用戶、做長做久企業(yè)的“長壽基因”；品牌更是一種資源，本身有巨大的價(jià)值而且可以經(jīng)營。在國際產(chǎn)業(yè)重新洗牌中，一流企業(yè)定標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)賣品牌，三流企業(yè)賣技術(shù)，四流企業(yè)賣產(chǎn)品，五流企業(yè)就賣廠房、資源了。因此，在2000年杭叉整體改制成功后，除了重視“國家銀質(zhì)獎”這塊金字招牌歷史積淀的品牌效應(yīng)，也重視創(chuàng)新、發(fā)展、充實(shí)、豐富HC品牌的內(nèi)涵，并以把HC叉車品牌打造成中國的民族品牌，作為企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)和重要戰(zhàn)略。
　　杭叉就是靠HC品牌的魅力，注入資本、技術(shù)、產(chǎn)品、管理等要素來經(jīng)營的。杭叉的董事長趙禮敏說：“在市場競爭十分酷烈的今天，打造HC品牌，要靠過得硬、叫得響的產(chǎn)品實(shí)體，更要賦予特有文化內(nèi)涵的靈魂情感。沒有文化內(nèi)涵的品牌，不可能積淀成在國內(nèi)外市場有影響力的品牌，再好的產(chǎn)品也難以叫響?！?因此，他們始終不渝地堅(jiān)持從三方面抓好HC產(chǎn)品實(shí)體。一是抓好源于市場、引導(dǎo)市場、創(chuàng)造需求的研發(fā)。近幾年杭叉投入巨額資金，積極做好新產(chǎn)品開發(fā)和老產(chǎn)品的改型，同時還能為特殊用戶快速設(shè)計(jì)、生產(chǎn)特殊需求的產(chǎn)品。二是抓好技改的同時，對內(nèi)及時調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，對外不斷完善供應(yīng)鏈，大大提高了工藝裝備水平，擴(kuò)大了生產(chǎn)能力，形成了柔性化的敏捷生產(chǎn)模式。三是抓好質(zhì)量和成本控制。在研發(fā)、制造、供銷的全過程中，嚴(yán)格貫徹ISO9000和ISO14000標(biāo)準(zhǔn)體系，實(shí)施以質(zhì)量和目標(biāo)成本為核心的承包責(zé)任制，推動不斷改進(jìn)和創(chuàng)新，保證了HC產(chǎn)品在性價(jià)比上有較明顯的競爭優(yōu)勢，這也是國內(nèi)外競爭對手難以仿效的。
　　人才是取勝之道
　　企業(yè)核心競爭力是企業(yè)內(nèi)質(zhì)中知識、技術(shù)、技能、制度、機(jī)制、管理、人才、文化等資源的有機(jī)融合，是企業(yè)長期積累、整合形成的一種獨(dú)特能力。其外在表現(xiàn)為旺盛的市場拓展能力、超前的創(chuàng)新能力、較高的贏利能力和強(qiáng)勁的持續(xù)發(fā)展能力?；谶@一認(rèn)識，杭叉進(jìn)行了兩次改造重組，為打造企業(yè)核心競爭力奠定了制度和機(jī)制基礎(chǔ)。同時在充分發(fā)揮積淀40余年的技術(shù)、管理、人才等優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，針對叉車行業(yè)的市場競爭態(tài)勢和企業(yè)優(yōu)劣長短的實(shí)際，采用了"市場拉動式"的方法，打造出了企業(yè)新的競爭優(yōu)勢。
　　杭叉始終以市場需求和用戶滿意為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，把市場作為培育、打造企業(yè)核心競爭力的惟一坐標(biāo)，始終堅(jiān)持以市場占有率為第一經(jīng)營目標(biāo)，建立了相應(yīng)的營銷服務(wù)體系。在全國先后組建40多個直屬銷售分子公司，設(shè)立了130余個特約經(jīng)銷服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)；通過培訓(xùn)和競聘上崗，建立了一支200多人高素質(zhì)營銷隊(duì)伍，從而形成了組織健全，布局合理、信息暢通、反應(yīng)靈敏的營銷服務(wù)網(wǎng)。憑借這個體系，使叉車國內(nèi)市場占有率從2000年的13％提高到現(xiàn)在的三分之一左右。在開拓國內(nèi)市場的同時，按照“市場分區(qū)、客戶分級”的原則，積極開拓國際市場，與一些頗具實(shí)力的代理商建立了貿(mào)易關(guān)系，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐美等國，出口達(dá)到公司銷量的30%以上，在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。當(dāng)然，市場競爭說到底是人才的競爭。要持續(xù)提高和保持市場占有率，必須從根本上提高人的素質(zhì)，激活每個員工的潛能。杭叉在兩次改制中健全和完善了法人治理結(jié)構(gòu)，在按上市公司要求進(jìn)一步規(guī)范、強(qiáng)化了制度管理之后，通過競聘上崗、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、薪酬制度改革等舉措，凝聚和激勵員工為杭叉多做貢獻(xiàn)。杭叉改制后，在人員精簡、未做大的投入的情況下，七年時間叉車銷量從2000臺增長到2006年的27028臺。以較少的投入獲得了較大的產(chǎn)出，實(shí)際上就是對資源有效整合的結(jié)果。核心競爭力的本質(zhì)是有效整合營銷、研發(fā)、產(chǎn)品、理財(cái)、管理、文化、人才等一般競爭力。杭叉這樣做了，并產(chǎn)生出了放大的結(jié)果。市場競爭成敗有時不完全取決于資源的多少，而在于整合，在于有效利用。
　　此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員，特別是主要領(lǐng)導(dǎo)班子成員有沒有核心競爭力的觀念，對培育、形成和提升核心競爭力至關(guān)重要。幾年的實(shí)踐證明，杭叉的領(lǐng)導(dǎo)班子比較早的了解并確立了核心競爭力的觀念，因而能根據(jù)企業(yè)的長短優(yōu)劣，對企業(yè)核心競爭力進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，并有目的地培育、提升企業(yè)的核心競爭力。我們把核心競爭力作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項(xiàng)核心內(nèi)容，融合于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略之中，又將其用于指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐。經(jīng)過這種螺旋式的反復(fù)實(shí)踐、反復(fù)整合，來構(gòu)筑杭叉的核心競爭力。
　　在2006年所取得的輝煌成就基礎(chǔ)上，杭叉做好了2007年放手一搏的準(zhǔn)備，1-6月主營業(yè)務(wù)收入、利潤指標(biāo)以超過40%的速度增長，再次創(chuàng)歷史新高。此外，為謀求企業(yè)更長遠(yuǎn)的發(fā)展，規(guī)范公司運(yùn)作模式，杭叉股份積極開展資本運(yùn)作，加快融資步伐，以進(jìn)一步在提升企業(yè)綜合實(shí)力的同時提高核心競爭力。