摘要：國外物流企業(yè)的全球化發(fā)展模式可分為兩種：一種為歐美模式，也可以叫做并購模式，特點是選擇國外物流企業(yè)作為合作或者并購對象；另一種為日本模式，也可以叫做捆綁發(fā)展模式，特點是與本國的物流需求企業(yè)緊密合作共同發(fā)展。兩種模式各有優(yōu)缺點，對于物流企業(yè)的能力要求也不同。中國物流企業(yè)選擇什么樣的模式發(fā)展，需要根據(jù)自己的實力 和目的加以選擇?，F(xiàn)階段，對于國內(nèi)大部分物流企業(yè)來說，筆者認(rèn)為日本模式更具實踐意義。

　　3月21日，“中外運欲打開美國市場大門”的新聞被各家新聞媒體爭相報道，再次引發(fā)“中國物流企業(yè)如何走出去”這一熱點話題。筆者認(rèn)為，中國物流企業(yè)要走出國門，首先需要學(xué)習(xí)借鑒國外物流企業(yè)全球擴(kuò)張的成功模式，然后再根據(jù)自己的實際情況選擇適合自己的方式。以筆者觀察分析，東西方物流企業(yè)的對外擴(kuò)張模式上有很大不同，大致可以分為兩種：歐美模式和日本模式。

　　歐美模式，筆者也稱之為并購模式，特點是物流企業(yè)在進(jìn)入國外市場時不立刻獨立發(fā)展，他們或者先與一家當(dāng)?shù)匚锪魃毯献鞴餐_展某項業(yè)務(wù)、待時機(jī)成熟后再將其收購，或者直接收購當(dāng)?shù)匚锪魃?。這種模式的優(yōu)點是可以充分利用當(dāng)?shù)匚锪魃桃呀?jīng)成熟的市場關(guān)系、政府關(guān)系和物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)，迅速擴(kuò)展業(yè)務(wù)規(guī)模，降低市場風(fēng)險。歐美公司往往喜歡這種模式。

競爭力的貨代公司泛亞班拿(Panalpina，總部設(shè)在瑞士，主要提供洲際間的空運貨代和海運貨代業(yè)務(wù))，就是采取 “先合作后收購”模式實現(xiàn)全球擴(kuò)張：開展韓國業(yè)務(wù)時，首先選擇了韓國最大的貨運代理公司IAF作為合作者，與之合作15年之后，于2004年將其收購而成為韓國最大的貨代公司，占領(lǐng)韓國貨代絕大部分市場份額；在拓展南非市場時也運用了同樣的手法，為了加強在南非市場的主導(dǎo)地位，泛亞班拿于2000年收購與之合作多年的SAFCOR集團(tuán)下的Renfreight公司。

    歐洲最大陸上物流公司之一的辛克公司(Schenker)一直采用參股或者收購模式進(jìn)行擴(kuò)張，如通過參股歐洲最大鐵路運輸公司擴(kuò)大其在鐵路運輸上的貨運能力；通過合并日本業(yè)務(wù)，擴(kuò)大在日本的市場份額。國際最大航運公司馬士基(Maersk Logistic)，則更是通過不斷的收購重組，最終成為一家以航運為主、兼各種物流服務(wù)、并擁有石油開采、造船等多項工業(yè)的綜合性物流集團(tuán)。同樣，歐美企業(yè)開展中國業(yè)務(wù)時也采用這樣的模式。

    UPS(美國聯(lián)合包裹公司)，2000年進(jìn)入中國內(nèi)地市場時，選擇中外運作為合作伙伴成立合資公司開展快遞業(yè)務(wù)。中國加入世貿(mào)允許外資企業(yè)獨立開展物流業(yè)務(wù)后，2005年UPS回購合資公司中外運股份開始獨立運作。再如Fedex(聯(lián)邦快遞)，選擇大田作為合作對象，在政策允許后，2005年收購合資公司股份和資產(chǎn)，成為獨立運營商。這些外資物流企業(yè)在中國首選合作而非直接并購的原因是，一方面當(dāng)時中國政策不允許外資企業(yè)獨立開展物流業(yè)務(wù)，另一方面通過合作可以降低因缺乏對中國市場、政策的了解、以及搭建物流網(wǎng)絡(luò)的費用而產(chǎn)生的風(fēng)險。選擇并購模式的企業(yè)，首先必須具備很強的資金實力。比如，UPS回購中外運股份時花了1億美金，而Fedex回購大田股份則花了4億美金。其次，企業(yè)必須具有很強的管理控制能力和業(yè)務(wù)重組能力。畢竟收購者和被收購者存在很大的文化差異、并且是跨國界、遠(yuǎn)距離管理，如何降低收購業(yè)務(wù)對原有品牌的沖擊對管理能力是很大的挑戰(zhàn)。馬士基每次收購后，重組的業(yè)務(wù)都并入馬士基集團(tuán)下，統(tǒng)一使用馬士基品牌。這必須具備強大的管理控制能力才能做到。

　　相對而言，日本物流企業(yè)對外發(fā)展的模式則顯得比較傳統(tǒng)。

    我們看到，日本物流企業(yè)在中國開展業(yè)務(wù)更傾向于自建投資，而很少并購。比如以提供倉儲物流為主的近鐵公司在中國更愿意自己投資倉庫而不喜歡租庫使用。這可能是與日本(或者東方)文化有關(guān)，同時自建便于集中管理，減少因收購產(chǎn)生的管理摩擦。實際上，日本物流企業(yè)對外發(fā)展并非盲目，他們之所以敢于在中國直接投資、獨立面對市場，背后是強大的客戶基礎(chǔ)，最典型的是日本最大的物流企業(yè)日通公司(Nippon，目前是最大的國際航空貨代公司)。日通在中國開展業(yè)務(wù)的最初原因，是其在日本本國的服務(wù)對象之一佳能在中國的上海、大連建立了打印機(jī)生產(chǎn)基地。由于日通一直是佳能在日本本國的物流提供商，雙方合作已有幾十年歷史，因此，佳能在中國建立生產(chǎn)基地同時，日通作為佳能指定的物流商也來到中國。除了中國，日通還伴隨著佳能等其他服務(wù)對象的腳步走向世界。這就是日本模式，筆者也稱之為捆綁發(fā)展模式。

    相對于歐美模式，這種模式的特點是物流企業(yè)與物流需求方結(jié)合得非常緊密。其優(yōu)點可以降低因為并購、合作帶來的管理難度，但是由于市場、網(wǎng)絡(luò)、各種關(guān)系等都從零開始建立，因此市場規(guī)模擴(kuò)張速度不如并購模式快。不過由于主要客戶關(guān)系穩(wěn)定，市場風(fēng)險并不大，仍能在異地生存，雖然保守，但是避免了大額并購資金的支出。采用捆綁發(fā)展模式的企業(yè)，必須具備很強的客戶關(guān)系管理能力或者叫“大客戶營銷能力”。日通之所以能夠伴隨著物流需求方走遍全球，最重要的原因就是它與這些“大客戶”保持了非常穩(wěn)固的合作關(guān)系。這幾年日通在中國的發(fā)展重點是汽車物流業(yè)務(wù)，2004年底在武漢成立日通商事(武漢)倉儲有限公司，先期投資建設(shè)近3萬平方米的物流倉庫，之所以這樣大膽投資，就是因為與日通有著40年合作關(guān)系的 本田汽車公司已進(jìn)入武漢市場。目前日通跟隨日產(chǎn)、豐田、本田等汽車商深入中國發(fā)展，在上海、武漢、天津等城市設(shè)立了近60個據(jù)點。(兩種模式對比見表)

　　我國物流業(yè)的大發(fā)展只是短短幾年，相比之下，中國物流企業(yè)在資金實力、服務(wù)能力、管理能力上還存在很大差距，特別是與歐美物流企業(yè)相比。筆者認(rèn)為，在這樣的情況下，采用并購模式對于國內(nèi)大部分物流企業(yè)來說難度較大，而日本的捆綁發(fā)展模式可能更具參考價值。一方面是由于兩國文化的相似性，更重要的是兩國工業(yè)、物流業(yè)的發(fā)展背景也具有相似性。仍以日通公司為例。日通公司成立于1872年，當(dāng)時屬國有。1945-1955年期間日本經(jīng)濟(jì)“復(fù)興”，國家鼓勵企業(yè)私有化，日通公司于1950年私有化并上市。1956-1973年期間是日本經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的重要時期，實際國民生產(chǎn)總值每年平均增長10%以上，創(chuàng)造了 “經(jīng)濟(jì)奇跡”。這期間日本的鋼鐵、發(fā)電、機(jī)床、汽車、船舶、水泥、化纖、紙張、塑料產(chǎn)量分別達(dá)到國際第一、二名；在照相機(jī)、手表、錄像機(jī)、電子顯微鏡等產(chǎn)品領(lǐng)域，也擊敗眾多競爭對手，取得了技術(shù)上公認(rèn)的領(lǐng)先地位；此外，巨大的貿(mào)易順差使得日本企業(yè)加大海外投資，70年代后投資重點從亞非拉第三世界國家轉(zhuǎn)移到對美國和西歐各國的直接投資。在工業(yè)大發(fā)展的同期，日通公司也獲得高速發(fā)展，并隨著服務(wù)對象全球擴(kuò)張的腳步，日通的業(yè)務(wù)也從日本做到了全球各地。我國目前的發(fā)展階段非常類似日本60年代前后，正處于重工業(yè)大發(fā)展時期，一批有規(guī)模、有實力的制造企業(yè)正在形成，當(dāng)前已經(jīng)有聯(lián)想、海爾、TCL等有實力、有能力的企業(yè)實現(xiàn)海外發(fā)展，未來這種趨勢更加明顯，參與的企業(yè)更多。在這樣的經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景下，以及中國物流企業(yè)現(xiàn)階段的實力條件下，日本的捆綁發(fā)展模式更具有實用價值。

　　當(dāng)然，中國物流企業(yè)走出國門不一定只能是這兩種模式，只要適合自己就是最好的。

　　表 歐美模式與日本模式的比較