北京現代的成績報告單

　　從北京現代列出的成績單中可以看出，從2003年－2005年，3年時間北京現代跨越了三大步。這期間，叉車的單月銷量也同步上升，2003年11月北京現代的月銷售量為100臺，2004年8月為200臺，從100臺到200臺用了9個月的時間；2005年6月，月銷售量再次攀升，達到300臺，從200臺到300臺用了10個月；到2006年3月，單月銷售量已突破了400臺，這期間僅用了9個月的時間。今年一季度北京現代銷售叉車865臺，同比增長56%，北京現代預計，以這樣的速度發(fā)展到2006年末月銷售量可達到500臺。
　　現代重工在中國市場的第二枚棋子開始發(fā)揮作用了。
　　但是，漂亮的成績報告單背后卻隱藏了許多鮮為人知的故事。
　　雖然，常州現代已經為現代挖掘機在中國市場攢足了人氣。但是，4年前，中國用戶并不買小型挖掘機和輪式挖掘機的帳，更別提在中國市場名不見經傳的現代叉車了。在此環(huán)境下，北京現代開始向中國市場發(fā)起了第一輪進攻。
　　在中國做企業(yè)要明白哪一部分是主流用戶，在品牌定位、產品結構設計、價格設計與市場運行時，也要考慮與主流用戶的吻合度。人們用橄欖形比喻發(fā)達國家的市場形態(tài)，而用葫蘆形比喻中國的市場形態(tài)，也就是說中國市場的主流用戶大多集中在底端，而發(fā)達國家的主流用戶大多集中在中端。北京現代的目標市場正是“葫蘆底部”，而進攻這一市場的秘密武器就是高性價比的產品。用國產機型的價格可以買到合資品牌的產品，這一招在以價格為主導的中國市場果然奏效。這與韓國現代集團的其它業(yè)務進入中國市場時的切入方式完全相同。2003年，北京現代初戰(zhàn)告捷，當年就銷售挖掘機和叉車1700余臺，實現了很大的突破。
　　更大的突破還在后面。北京現代在公司剛成立的頭兩年，叉車銷售較多依賴于挖掘機代理商，但是由于叉車的客戶群與挖掘機有很大的不同，效果并不理想。2004年，李相祖調任北京現代總經理后，果斷地采取措施，重新建立叉車銷售渠道，開發(fā)有潛力的，對叉車銷售有很強欲望的代理商，2005年又取消了挖掘機代理商的叉車銷售權。從并網銷售到分網銷售，北京現代從渠道入手發(fā)起的第二輪進攻，效果見立竿見影。雖然叉車代理商的數量從最初的52家減少到33家，但叉車的銷售業(yè)績卻大幅增長。2004年現代叉車銷售達2218臺，增幅達176%，2005年銷售叉車3131臺，同比增幅41%。同時，現代叉車代理商的實力不斷強大，2003年，北京現代的叉車代理商叉車年銷售量超過100臺的只有3家，到了2005年已達到8家，預計2006年將達到12家，并且，代理商的數量將進一步增加。
　　在李相祖憑借數字贏得尊敬的同時，現代品牌也在經歷新的考驗。
　　北京現代雖然也向中國市場提供由韓國原裝的挖掘機和叉車產品，以及由總部提供關鍵零部件組裝的產品。但是，在中國生產的叉車產品基本采用中國市場的配套供應體系（北京現代的挖掘機產品關鍵零部件仍然由韓國總部提供）。困擾國內整機生產廠的零部件質量問題也同樣擺在了北京現代的面前。據北京現代的統計，其產品70%以上的故障率源于配套件質量。如此嚴重的形勢，北京現代不敢輕視。李相祖也認識到，低價策略很難維持現代的長遠發(fā)展。他說：“世界上大部分的知名叉車企業(yè)都已到了中國市場，中國本土企業(yè)也正努力發(fā)展，在這樣激烈的競爭環(huán)境中，要想立足，僅僅用價格來吸引顧客是不行的，要對產品和品牌負責。我們已經完成了第一階段的目標，在此基礎之上，北京現代要在更高的目標驅動下前進，不僅要與對手在價格上競爭，還要在質量和服務上競爭，而戰(zhàn)略調整是競爭的必然之選?！睆?005年開始，北京現代果斷地進行戰(zhàn)略轉型，將此前以價格競爭力優(yōu)先的銷售策略轉變?yōu)槠焚|和售后服務領先的競爭策略。這一次他們將進攻的矛頭對準了自己，北京現代要打一場“現代品牌保衛(wèi)戰(zhàn)”！
　　北京現代的叉車配套商有100多家，但有90%以上的配套是由中國本土供應商提供，雖然，也有一些韓國配套件企業(yè)跟隨現代來到了中國，但數量有限，只占北京現代的配套體系的1%，而用戶反映強烈的質量問題都集中在本土零部件供應商那里，怎么辦？
　　對于本土供應商的質量問題，有些主機廠選擇了完全放棄，而有些則選擇了引領他們去改變，讓他們從改變中品嘗到前進的滋味，北京現代屬于后者。李相祖經常把配套廠的有關人員召集到北京現代，告訴他們在需求量方面北京現代是有保證的，也要求配套商在質量和價格方面有所保證，并派專家和技術人員與外協廠一起尋找質量問題的根源，協助攻關，制定出切實可行的改進辦法。2006年，被北京現代定為了“質量革新年”，并列出了若干個整改項目。
　　據最新消息，叉車類產品中被用戶抱怨最多的30多個問題，在今年一季度已徹底地解決了，北京現代又重新在市場中找回了信心。
北京現代的新攻略
　　2006年4月14日，北京現代召集代理商及新聞媒體舉行了叉車新產品發(fā)布會，并宣布：今后每個月推出一種新產品！
　　李相祖說：3年來，北京現代做好了基礎準備，2006年對北京現代來說是非常重要的一年，是可以進行第二次跳躍的一年。不管是挖掘機還是叉車，能夠在中國銷售的車型，今年都要開發(fā)出來，以這些機型為基礎，就可以大規(guī)模進入中國市場。
　　算起來，這已是北京現代對中國市場發(fā)起的第三輪進攻了。前兩輪的進攻均已達成目的，第三戰(zhàn)成功的關鍵何在？對質量不遺余力的改進固然重要，但更重要的是北京現代的產品能否如期研制出來？
　　回眸過去3年，北京現代新品層出不窮，從2003年時的22種叉車產品，到今天已累積有40余種產品，平均不到2個月就有一款新品推出，這樣的速度需要怎樣的研發(fā)支持呢？
　　秘密就在現代重工特有的改進型研發(fā)！
　　現代重工是個善于學習和創(chuàng)新的企業(yè)。30年前，現代重工的工程機械和叉車生產還主要依靠引進歐美技術，這之后他們用了10年的時間充分消化吸收，到了1980年代，現代重工就已具備了自主研發(fā)制造能力。
　　如果再看一下北京現代的現任掌門李相祖的簡歷，就會更加明白現代重工對中國市場的一番苦心。1978年，李相祖畢業(yè)于韓國理工科最高學府－漢陽大學。同年，他加入到現代集團，在韓國現代重工建設裝備部工作了近30年。先后從事和負責過挖掘機、裝載機、叉車這三類產品的相關工作，了解每個產品的工藝工序和生產流程。不管是原材料的采購，還是生產計劃的制定，以及產品下料切割、裝配、檢驗等工作都從事和負責過?？梢哉f他目睹并親身參與了現代重工發(fā)展工程機械及叉車等產品的全過程，把這樣一位全才放到中國市場，現代本部的用意不言自明。
　　事實也正如現代重工本部所期望的那樣，2004年，李相祖從韓國現代本部來到中國時，不僅帶來了創(chuàng)業(yè)的激情，也帶來了3家配套件合作伙伴：下料切割配套商、門架供應商、挖掘機駕駛室供應商。李相祖說：“當時邀請這3家合作伙伴到中國創(chuàng)業(yè)，是出于能及時供應零部件的考慮。因為如果在中國尋找這三類零部件配套廠進行配套，他們之間的距離非常遠，不能保證及時供應。我對他們說：‘和我一起到中國去創(chuàng)造一番事業(yè)吧！’，他們就來了?！睆倪@里可以看出，李相祖對供應鏈的理解和掌控能力，以及他個人的號召力。
　　李相祖履新時，當時韓國本部的上司也來到了中國，在中國呆了5天，臨回國前非常擔心地對李說：“叉車的生產我可以幫助你，但是叉車經營你是否行？今年的2000臺目標你能完成嗎？”因為他知道，李相祖雖然熟悉生產制造和研發(fā)，但從未接觸過營銷。李相祖告訴他：“你放心回去吧，2000臺沒問題！”。果然，北京現代不但完成了目標，還超出了本部的期望。而且，李相祖首先就是從營銷渠道入手拓展了市場。從這里又能看出李相祖是個善于學習的人。
　　但是李相祖也承認，北京現代每月開發(fā)一個新品是非常不容易的。但他說：“即使非常不易，也要克服?！?BR>　　現在，北京現代的基本車型均以本部車型為基礎，由李相祖和從韓國本部派遣的技術部長一起，針對中國市場特點，提出改進和調整思路，并由中國的技術人員進行具體的調整和改進。這正代表了現代重工在中國的擴張模式，既在中國的戰(zhàn)略區(qū)域市場選擇有一定規(guī)模的企業(yè)，進行合資，并控股經營，利用中方的廠房及政策等本土優(yōu)勢，在現代重工原有的產品平臺上針對中國市場進行改進型開發(fā)，從而快速向市場輸出具有很強性價比的產品，進而實現與中國市場的完美嫁接。

一切皆有可能
　　李相祖曾說：要用5年的時間完成常州現代10年的歷程。
　　按照這一目標，北京現代必須快馬加鞭。北京現代對自己要走的路非常明確，并正以超出行業(yè)的平均增長速度在前進。北京現代副總經理杜躍熙在媒體見面會上也強調：北京現代經歷了開拓市場和內部打基礎的3年，從“十一五”規(guī)劃開始，北京現代將在今后的5年當中，把我們的叉車、挖掘機、裝載機等產品提升到更高的層次。從2005年的銷售收入來看，我們的叉車的貢獻率已由成立之初的不足5%，達到了20%，這一數字說明，我們的叉車代理商在開拓市場方面給了北京現代較大的支持，我們也將一如既往地支持代理商，在產品結構調整中把產品型號和噸位做到更加系列化，力爭在“十一五”規(guī)劃結束前，叉車生產達到1萬臺的能力。把挖掘機產品做到從過去的5t－45t，重新調整為從3t－17t的小型化。我們將進一步提高產品質量，加強服務，把北京現代的產品做得更優(yōu)。
　　外界對北京現代的這一目標表示懷疑，因為以北京現代目前的資源能力，達到預期目標有一定的難度。對此，李相祖說：“產能問題就看你如何理解了，從無到有的發(fā)展過程是任何企業(yè)都會經歷的。人的力量是非常強大的，人具備思考的能力，只要想到了一個可行的目標，就可以達到。北京現代2002年9月開始合資生產叉車，當時生產的89臺叉車是以漢拿的銷售網絡銷售的。第二年，現代接管后銷售了804臺，在后來的發(fā)展過程中，北京現代的員工增加的很少，而產量和銷量卻增長了很多?！崩钕嘧嬲J為中國企業(yè)的效率普遍比韓國的低，與剛成立相比，北京現代產能提高7倍，才能在競爭中存活。他說：“能否達到1萬臺，并不重要，重要的是要在中國市場占有十分之一的份額”。
　　目前來看，北京現代正朝著這個目標邁進。

北京現代的夢想板