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浙江杭叉工程機械股份有限公司（簡稱杭叉）經過去年“有所為有所不為，重在提高運行質量”的調整后，今年一季度生產經營再現(xiàn)強勁發(fā)展...
浙江杭叉工程機械股份有限公司（簡稱杭叉）經過去年“有所為有所不為，重在提高運行質量”的調整后，今年一季度生產經營再現(xiàn)強勁發(fā)展態(tài)勢。杭叉的叉車產量、銷售臺量和實現(xiàn)利潤同比分別增長48.4%、41.0%和141.3%，出口臺數(shù)和出口創(chuàng)匯同比分別增長62.9%和4..7%；國家考核的綜合經濟效益指數(shù)高達347.16個點，繼續(xù)穩(wěn)居行業(yè)榜首。
記者日前獲悉，中國工程機械工業(yè)協(xié)會理事長韓學松在對杭叉進行調研后認為，這不僅顯示了杭叉應對國家宏觀調控進行的自我調整取得了顯著業(yè)績，更彰顯了杭叉獨具特色的發(fā)展模式具有很強適應力和生命力。
詮釋杭叉獨具特色的發(fā)展模式
杭叉的前身是一個老國有企業(yè)。早在2000年初就整體改制為職工控股、經營者（自然人）持大股、國家參股的民營股份制企業(yè)。這個中國叉車行業(yè)最早的改制模式，使杭叉成為引領行業(yè)改革的領頭雁，轟動業(yè)內外，同時也奠定了杭叉日后逐步形成獨具特色發(fā)展模式的制度基礎。
然而，杭叉領導團隊頭腦十分清醒，深知一個老國企的改革不可能一步到位。因此，整體改制后，改革創(chuàng)新的步子一刻未曾停過，杭叉以市場為導向，讓用戶滿意為宗旨，以躋身世界物料搬運設備制造企業(yè)前十強為目標，在經營理念、制度和機制、組織和體制、技術和產品、營銷和服務以及企業(yè)文化等諸多方面進行了有深度的永續(xù)創(chuàng)新，從而在激烈的市場競爭中形成了杭叉的發(fā)展模式。
如果把企業(yè)比作一個有機生命體的話，那么，杭叉以產權為紐帶先后進行三次優(yōu)化股權結構的深度改革，形成了規(guī)范化股份制及其組織架構，這就是有機生命體的強健軀干和動力之源；杭叉堅持引進吸收消化、重視自主創(chuàng)新和自主打造民族品牌的方針，形成先進適用、品種比較齊全、可滿足不同用戶需求的HC品牌產品格局，就是這個有機生命體的豐滿肌體；杭叉充分整合社會資源，創(chuàng)新生產模式，按市場競爭要求建立起來的柔性生產制造系統(tǒng)，能為用戶快速提供高性價比的HC品牌叉車精品，是這個有機生命體內聚焦的強大功能。
杭叉按照現(xiàn)代營銷理念創(chuàng)建的布點合理、責權明確、信息暢通、反應靈敏的營銷服務網絡，讓用戶在購買HC品牌產品感到放心、稱心、舒心，是這個有機生命體對用戶的忠誠態(tài)度；杭叉建立起來扁平的“啞鈴型”管理模式，不斷完善的目標責任制、規(guī)章制度和獎懲考核體系，是這個有機生命體高效運作的行為規(guī)范和物質動力。
杭叉領導班子是一個見識卓越、忠誠事業(yè)、真抓實干、為人厚道和富有民族情感的領導團隊，其對生產經營活動起到統(tǒng)領、導向、凝聚、整合、放大作用，是這個有機生命體的神經中樞和精神動力。
杭叉獨具特色的發(fā)展模式具有自我發(fā)展能力、應變和適應能力，從而彰顯鮮活的生命力。杭叉發(fā)展模式，是在企業(yè)50年發(fā)展歷史積淀基礎上形成的，是在市場化程度較高的浙江這塊沃土上成長起來的。
2005年，杭叉叉車產銷總量、銷售收入和實現(xiàn)利稅比6年前分別增長8.9倍、8.9倍和16.0倍，投入產出的各項效率、效益指標連續(xù)穩(wěn)居行業(yè)榜首。這一令人矚目的業(yè)績，不僅鑄就杭叉獨具特色的發(fā)展模式，而且改變了中國叉車行業(yè)的競爭格局，大大提高了中國叉車產業(yè)集中度，增強了行業(yè)的國際競爭力。
自我調整旨在穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展
在市場競爭中形成的杭叉發(fā)展模式，對瞬息萬變的市場具有很強的快速反應能力，在國家實行宏觀調控中經受了考驗。
早在2004年下半年，杭叉領導團隊就針對國家實行宏觀調控后出現(xiàn)的新情況，從企業(yè)發(fā)展實際出發(fā)，作出了“有所為有所不為，重在提高經濟運行質量，旨在穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展”的調整方略。杭叉認為，2005年是很關鍵的一年，在生產經營保持適度增長的同時，要花很大的精力抓好三項主要調整工作。
一是調整經營策略，力求量利兼顧。在營銷策略上，實行由過去“寧讓價格、不讓市場”到“重點擴展、有所取舍”的轉變，對經營風險大、近于成本價的市場或項目，有選擇地理性舍棄，對業(yè)內競相壓價起到了排頭兵的遏制作用。在兩個市場的拓展上，實行由過去以內銷為主到內、外銷并舉的轉變，國內市場銷量增幅減緩國外市場補，去年出口叉車4280臺，創(chuàng)匯5298萬美元，同比分別增長102%和122.5%，再創(chuàng)歷史新高，其中約三分之二銷到歐洲發(fā)達國家市場。在資金管理上，把貨款回籠放在首位，并擴大帶款提貨范圍，清理網點欠款，去年貨款回籠率達到101%，年末企業(yè)銀行貨幣資金多達近億元。
二是抓技改，上水平，擴產能。在調整年，杭叉實施了總投資5500萬元的技改項目，新建2.3萬平方米的廠房，新增一批先進的關鍵設備，新建兩條叉車裝配線和一條國內首創(chuàng)的叉車出廠測試線，并于去年底峻工投產，使生產能力擴大一倍以上。
三是實施了以資本為紐帶的第三次改制。對股份公司，通過增資擴股，進一步優(yōu)化股權結構；對叉車部件生產實體和出口部，由原直屬分廠制和職能部門分別改制為杭叉控股、經營骨干持股的規(guī)范化子公司和出口公司；對各銷售分公司視不同區(qū)域、效益高低，以不同形式轉換體制和機制。這次深度改革，解決了早期股權設置的缺陷，增強了經營骨干的責任風險意識，調動了他們的積極性。
實踐證明，杭叉在2005年進行自我調整的上述三項戰(zhàn)略舉措，不失為應對國家宏觀調控的高招。通過調整，不僅充實完善了杭叉發(fā)展模式，使企業(yè)總體規(guī)模和裝備工藝水平又上了一個新臺階，使已經形成的競爭優(yōu)勢進一步凸現(xiàn)，生產經營也取得不俗的業(yè)績。杭叉僅以1.54億元的凈資產，實現(xiàn)銷售叉車1.9萬臺，銷售收入13.3億元，凈利潤4371萬元；凈資產收益率、資本增值保值率和工業(yè)增加值全員勞動生產率等主要經濟效益指標分別達到33.0%、141.37%和15.88萬元/人年，工業(yè)經濟效益綜合指數(shù)達到222個點。其效益、效率和贏利水平，在國內同行業(yè)中仍居前茅。
躋身世界物料搬運設備前十強不是夢
杭叉領導團隊審時度勢地提出實施四大戰(zhàn)略，以統(tǒng)攬引導杭叉發(fā)展模式朝著躋身世界物料搬運設備制造企業(yè)前十強的戰(zhàn)略目標挺進。
早在調研制定整體轉制改革方案期間，杭叉就確定了產品創(chuàng)新戰(zhàn)略和總成本領先戰(zhàn)略。在實施產品創(chuàng)新戰(zhàn)略中，堅持走引進消化吸收、產學研相結合、自主創(chuàng)新之路，不但快速實現(xiàn)了產品的升級換代，而且擁有自主知識產權的國內領先產品紛紛出爐。近3年獲國家專利13項，其中發(fā)明專利3項，從而使產品質量技術躍升到行業(yè)先進水平。在實施總成本領先戰(zhàn)略中，通過快速形成規(guī)模效應、有效控制成本質量、加速資金周轉、建立供應鏈等措施，使產品成本在行業(yè)中取得顯著領先的地位。這兩項戰(zhàn)略的實施，不僅造就了HC品牌叉車有較高性價比的競爭優(yōu)勢，而且也為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標積聚了物質基礎。
近幾年，杭叉又提出品牌戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略。在實施品牌戰(zhàn)略中，杭叉堅持產品質量和服務質量并重的方針，并賦予杭叉文化的豐富內涵，不僅使HC品牌叉車人性化地成為用戶“儲運好伴侶”，而且打造差異化服務品牌，為用戶提升使用價值，在國內外市場中已初顯HC品牌的魅力。
在實施國際化戰(zhàn)略中，杭叉始終堅持以我為主、自主經營、自創(chuàng)民族品牌的方針，在“引進來、走出去”的同時，積極尋求合資合作伙伴，曾與很多著名跨國公司進行過洽談，終因外方堅持控股而告吹。但最終與研發(fā)生產特種叉車著稱的法國曼尼拓公司洽談成功，并于今年3月登記注冊成立了由杭叉控股的杭州曼尼通機械設備有限公司。這項互補性很強的雙贏合作，標志著杭叉實施國際化戰(zhàn)略已邁出實質性的一步。
為加快實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，杭叉已啟動新的工業(yè)園區(qū)建設，征地500畝已獲批準，年內開工建設。兩年后，一個建筑面積達22萬平米、擁有先進工藝裝備和檢測設備、產能5萬臺的現(xiàn)代化物料搬運設備研發(fā)生產基地將建成投產。屆時，杭叉躋身世界物料搬運設備制造企業(yè)前十強，將不再是夢想了。
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