“在去年物流成本降低7000萬元的基礎(chǔ)上，今年再降4000萬，建成西南最大的家電物流平臺(tái)。”這是今年初長虹物流公司總經(jīng)理?xiàng)顒募瘓F(tuán)董事長趙勇那兒領(lǐng)到的“目標(biāo)書”。
　　近年來，中國家電業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，利潤日趨微薄，落后的物流管理系統(tǒng)是其主要瓶頸之一。從2005年2月以來，長虹憑借自己的物流平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，整合第三方物流資源，逐漸構(gòu)建起西南最大的家電物流平臺(tái)，對(duì)提升長虹綜合競爭力起到了很大作用。
四大創(chuàng)新
　　根治物流“頑疾”
　　目前中國家電業(yè)處境艱難，下游面臨大連鎖商的壓力，上游面臨原材料成本日益走高的挑戰(zhàn)，處在中間的家電制造企業(yè)，必須通過內(nèi)部挖潛的集約型競爭方式，才能在市場(chǎng)競爭中謀取一席之地。因此，作為“第三利潤源”的物流被看作是制造企業(yè)最有希望降低運(yùn)營成本、提高運(yùn)營效率的環(huán)節(jié)。
　　但物流對(duì)整個(gè)家電業(yè)來說，高成本、低效率、多環(huán)節(jié)是其通病，短期內(nèi)很難扭轉(zhuǎn)。作為中國家電業(yè)“龍頭”的長虹也不例外。有關(guān)機(jī)構(gòu)在分析長虹的物流管理體系時(shí)指出，多、少、散、亂是其四大頑疾。
　　“多”是資源過多，綿陽40多個(gè)原材料庫房，50多個(gè)成品庫房，200多個(gè)銷售庫房，近千輛的大小貨車。“少”是效益過少，作為支持服務(wù)部門缺少服務(wù)和效益觀念。“散”是職能分散，多頭管理，比如，成品配送由銷售部門在管，原材料物流由采購部門在管，沒有人對(duì)物流總成本負(fù)責(zé)?！皝y”是流程混亂，缺乏系統(tǒng)科學(xué)的操作流程和操作規(guī)范，導(dǎo)致運(yùn)輸和倉儲(chǔ)管理環(huán)節(jié)低效率。
　　要徹底改變長虹物流現(xiàn)狀，必須下“猛藥”。對(duì)此，長虹高層開出了“藥方”。
　　物流組織創(chuàng)新。2005年2月，長虹整合內(nèi)部物流資源成立新物流公司，構(gòu)建起采購、倉儲(chǔ)、配送統(tǒng)一平臺(tái)，統(tǒng)一對(duì)長虹的物流業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。這種新的組織框架，責(zé)任更加明確，有利于深挖內(nèi)部潛力、整合外部資源。
　　物流觀念創(chuàng)新。物流貫穿企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，不僅要保證高節(jié)奏的生產(chǎn)，而且要實(shí)現(xiàn)最低庫存下的倉儲(chǔ)和服務(wù)及時(shí)到位的成品配送。由此，長虹提出了“物流是流動(dòng)的倉庫”的思路，用時(shí)間消滅空間，摒棄了存貨越多越好的落后觀念，全面提升速度觀念。
　　物流技術(shù)創(chuàng)新。積極發(fā)展企業(yè)的物流技術(shù)體系，包括保管、搬運(yùn)的機(jī)械化和自動(dòng)化，信息的條碼和自動(dòng)識(shí)別化，以及基于Inter－net的信息實(shí)時(shí)管理和網(wǎng)絡(luò)化，這樣，令長虹的物流管理走上了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的道路。
　　物流管理創(chuàng)新。推行整合、借力、供應(yīng)鏈管理一體化戰(zhàn)略等，施行精細(xì)化整合管理。比如，把四川以外的一些物流業(yè)務(wù)采用招標(biāo)制，外包給實(shí)力和信譽(yù)好的第三方物流商。
　　B
　　“第三種模式”
　　成本一年降7000萬
　　物流改革并不只是如何降低成本，而是一個(gè)企業(yè)的系統(tǒng)工程，最關(guān)鍵還要通過對(duì)物流的重構(gòu)來推動(dòng)企業(yè)提升運(yùn)營效率，以滿足消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)的需求。
　　從流程上來看，長虹物流首先搭建了一個(gè)集采購、儲(chǔ)運(yùn)和配送于一體的服務(wù)平臺(tái)。在具體操作上，長虹對(duì)物流系統(tǒng)進(jìn)行“大手術(shù)”。一是“節(jié)流”。辦法是招標(biāo)。據(jù)了解，新物流公司干的第一件事，就是通過招標(biāo)方式，對(duì)公路、鐵路等行業(yè)進(jìn)行集中采購運(yùn)力，綜合運(yùn)輸成本同比下降20％以上；二是“瘦身”。以前長虹在全國設(shè)置了綿陽、中山、南通、吉林4個(gè)基地庫房，203個(gè)分公司庫房，形成了龐大的倉儲(chǔ)體系。這些庫房利用率較低，占用大量資金。截至去年11月底，長虹共減退綿陽外租庫房15萬多平方米，綿陽外租倉庫費(fèi)用下降50%。目前，長虹在全國范圍內(nèi)建立了4個(gè)CDC和66個(gè)RDC。
　　經(jīng)過一年的物流改革，長虹物流的效益初現(xiàn)。據(jù)測(cè)算，去年長虹物流節(jié)約成本7000多萬元，今年有望再降成本4000萬。長虹物流公司總經(jīng)理?xiàng)顒Ρ硎荆?005年，長虹成功建立物流平臺(tái)，在銷售物流（配送）、采購物流和內(nèi)部成品物流方面，實(shí)現(xiàn)無縫連接。也就是說，物流公司統(tǒng)一對(duì)集團(tuán)物流進(jìn)行運(yùn)作管理，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一材料配送、統(tǒng)一成品配送，使采購、物資配送、成品倉儲(chǔ)、成品配送等方面在戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)一體化，最大程度發(fā)揮銷售、采購、生產(chǎn)三者物流的協(xié)同效應(yīng)。
　　對(duì)此，中遠(yuǎn)等物流商認(rèn)為，長虹開創(chuàng)了中國家電業(yè)第三種物流模式。這種物流模式，既有外包，又有自營，兼容了兩者的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)整個(gè)中國家電業(yè)的物流改革都具有很強(qiáng)的借鑒意義。
　　更為重要的是，長虹物流已經(jīng)成為其支持市場(chǎng)渠道開發(fā)的有效手段。楊劍舉了個(gè)例子，去年長虹做了一個(gè)教育管理的電視工程，每個(gè)省都有幾萬臺(tái)電視，并且要送到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)的學(xué)校，這對(duì)其他企業(yè)可能是個(gè)難題，但對(duì)長虹來說卻輕而易舉，因?yàn)殚L虹的配送網(wǎng)絡(luò)遍布全國各地，連偏遠(yuǎn)地區(qū)都能送到。一般而言，做市場(chǎng)首先離不開的就是物流，強(qiáng)大的物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)對(duì)市場(chǎng)的細(xì)分和滲透具有不可替代的意義。
　　李鴻友
　　C
　　“織網(wǎng)”
　　搶食物流“蛋糕”
　　向流通要利潤是中國家電業(yè)亟需攻克的堡壘，也是現(xiàn)階段家電業(yè)最大的利潤增長點(diǎn)之一。但是，只有打破區(qū)域限制，建成覆蓋全國的物流網(wǎng)絡(luò)，用信息技術(shù)互聯(lián)互通，才能降低交易成本，從而加快對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)速度，在競爭中處于優(yōu)勢(shì)地位。
　　為了推動(dòng)物流的深入改革，真正實(shí)現(xiàn)零庫存、零距離和零運(yùn)營成本，今年長虹將推行訂單預(yù)測(cè)系統(tǒng)。楊劍表示，2006年，長虹將依托訂單生產(chǎn)模式，物流將作好月度和年度的預(yù)測(cè)，讓市場(chǎng)需求與生產(chǎn)需求和諧對(duì)接。因?yàn)?，只有有了?zhǔn)確的訂單，企業(yè)才能按單采購、按單生產(chǎn)、按單銷售，這樣制造、物流的壓力都將大大減輕。長虹這種訂單預(yù)測(cè)的做法，克服了以往中國家電業(yè)生產(chǎn)制造的盲目性和隨意性，具有很強(qiáng)的先導(dǎo)意義。
　　相應(yīng)的，長虹這一訂單預(yù)測(cè)系統(tǒng)對(duì)信息化提出了更高的要求。以往長虹物流信息集成度不高，信息處理點(diǎn)分散，時(shí)效滯后，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度不高，嚴(yán)重制約公司運(yùn)營決策。根據(jù)規(guī)劃，長虹下一步要完善外圍配套信息工具，使成品信息、物料信息及配送信息全部集成到公司的R3、ERP等信息系統(tǒng)上，基本形成一體化的物流信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)無線網(wǎng)絡(luò)的倉儲(chǔ)管理，用GPS定位系統(tǒng)優(yōu)化物流線路，極大提升長虹物流的整體水平。
　　可以預(yù)見，物流整合完畢后，依托信息化管理的長虹物流網(wǎng)絡(luò)將遍布全國各地，形成全國最先進(jìn)的物流網(wǎng)絡(luò)之一。長虹物流公司副總經(jīng)理路應(yīng)金博士認(rèn)為，長虹物流最終要做成社會(huì)化的專業(yè)平臺(tái)，面向市場(chǎng)提供服務(wù)，長虹物流服務(wù)也要像長虹產(chǎn)品那樣走向世界，而長虹僅是其中一個(gè)服務(wù)對(duì)象，這將成為長虹一個(gè)新的利潤增長點(diǎn)。
　　今年，長虹還有一個(gè)更加創(chuàng)新的嘗試。長虹將在綿陽地區(qū)試點(diǎn)“門對(duì)門”物流配送服務(wù)，也就是不經(jīng)過中轉(zhuǎn)庫，將長虹產(chǎn)品直接送到消費(fèi)者家里。這種配送方式，需要長虹與商家之間建立一個(gè)共享的網(wǎng)上虛擬倉庫，對(duì)雙方來說是一個(gè)共贏的選擇，這相當(dāng)于將產(chǎn)品與市場(chǎng)通過信息化連接起來，真正成為統(tǒng)一的整體，對(duì)促進(jìn)廠商關(guān)系、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理具有推動(dòng)作用。
　　針對(duì)長虹物流改革，家電業(yè)資深專家羅清啟指出，過去，長虹的物流同國內(nèi)的其他企業(yè)一樣，僅僅意味著做純粹功能性的倉儲(chǔ)和運(yùn)輸工作，而目前隨著長虹的物流改革，對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)提出了更高的要求：不單純是產(chǎn)品質(zhì)量能否滿足市場(chǎng)，更重要的是如何在市場(chǎng)需求的時(shí)候，生產(chǎn)和遞交顧客滿意的產(chǎn)品及服務(wù)。這就要求長虹通過物流改革，將采購、制造和銷售三者連接起來，發(fā)揮整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的競爭力，只有這樣，長虹的整體優(yōu)勢(shì)才能更加充分發(fā)揮出來。