一拖集團(tuán)有限公司靠啥又唱響“東方紅”
     一家連年虧損，2001年還虧損960多萬元、50％職工下崗的工廠，2003年僅添置設(shè)備投入50萬元，銷售收入竟突破1億元，比上年勁增149％，企業(yè)扭虧為盈。
    這個廠是中國一拖集團(tuán)有限公司的一家子單位——拖通用配件廠。2001年下半年，這個廠主動跳出生產(chǎn)配件的樊籬，根據(jù)市場需求調(diào)研，與集團(tuán)公司技術(shù)中心合作，研發(fā)試制出一種很受農(nóng)民歡迎的小型液壓挖掘機(jī)。2002年，銷售“小液挖”245臺；2003年，他們一舉推出兩大系列12種產(chǎn)品，僅一季度銷售量就超過2002年一年，全年產(chǎn)銷量躍居國內(nèi)同行業(yè)第一。
    只是兩年工夫，由虧轉(zhuǎn)盈而躍上行業(yè)第一寶座，通配廠的變化可謂一拖之縮影。
    2000年，一拖的主產(chǎn)品履帶拖拉機(jī)市場下滑，當(dāng)年巨虧2．14億元。而去年，一拖銷售收入達(dá)到歷史最高水平的47億元，將自己在中國企業(yè)500強(qiáng)中的位次比上年前移127位。全年實(shí)現(xiàn)利潤6000多萬元。今年前4個月，一拖的銷售額同比又勁增52％。
    一拖是靠什么沖出巨額虧損的泥潭的呢？
    一個積極性分出幾十個積極性
    “關(guān)鍵就在于集團(tuán)公司成功實(shí)施了‘三分四層’戰(zhàn)略，”通配廠廠長金陽深有感觸地說，“‘三分四層’戰(zhàn)略的實(shí)施，使我們有了主宰命運(yùn)的權(quán)利，干部職工增強(qiáng)了主動出去找市場、搶市場的積極性，精神狀態(tài)發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變?！?
    “三分四層”戰(zhàn)略，是一拖在總結(jié)2000年出現(xiàn)歷史最大虧損的原因后提出來的。這樣一個典型事例讓一拖人痛定思變：早在上個世紀(jì)80年代初，一拖就根據(jù)市場調(diào)查，推出了國內(nèi)第一臺小四輪拖拉機(jī)———東方紅150型小四輪拖拉機(jī)，大受市場歡迎。但這一產(chǎn)品在東北銷售時，不少客戶反映一個問題，北方冬天冷，用戶穿著大衣操作時，大衣正好擋著變速桿，操作起來比較困難。用戶反映的這個意見，在技術(shù)上并不復(fù)雜，然而問題始終在一個冗長的管理鏈上轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，竟然十多年都沒有解決。
    “‘一拖’這個名字真沒白叫?！庇脩魧σ煌箱N售人員說。
    事實(shí)使一拖人深刻認(rèn)識到，不把集團(tuán)公司各個基本經(jīng)營單位激活，就不能把市場競爭的壓力直接傳遞到生產(chǎn)經(jīng)營的主體——各子公司、分公司、專業(yè)廠，就不能形成快速的市場反應(yīng)能力。
    “三分”是分兵突圍、分塊搞活、分兵挺進(jìn)。“四層”是“三分”原則的具體化，將一個資產(chǎn)近70億元的龐大的一拖，細(xì)化成四個層次：第一個層次是建立以農(nóng)業(yè)裝備為基礎(chǔ)，工程機(jī)械和動力機(jī)械并舉的支柱產(chǎn)品多元化格局；第二個層次是讓零部件、工藝專業(yè)廠走向市場做精做專；第三個層次是對與生產(chǎn)經(jīng)營和主導(dǎo)產(chǎn)品聯(lián)系不緊密的輔助單位和后方單位進(jìn)行綜合整治，或加快改制、改組、改革盤活，或“壯士斷臂”剝離；第四個層次是抓住調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的契機(jī)，積極尋求國際合作和資本運(yùn)營。
    “三分四層”的精髓是“分”，通過“分”激發(fā)活力，求生存圖發(fā)展?！胺帧本捅仨殑?chuàng)新管理體制，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制。一拖在管理體制上以完善母子公司體制為基本思路和發(fā)展方向，把以前單純集權(quán)的“直線職能制”管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榧扔屑瘷?quán)又有分權(quán)的矩陣管理模式，逐步分權(quán)給二級單位，通過授權(quán)讓各個二級單位自主經(jīng)營和發(fā)展，變集團(tuán)公司的一個積極性為二級單位的幾十個積極性。
    市場中找項(xiàng)目，市場化搞研發(fā)
    高枕無憂“睡”了十來年的一拖第三裝配廠眼下真“醒”了。
    三配廠生產(chǎn)的大輪拖“菲亞特”，是一拖上個世紀(jì)90年代初引進(jìn)的具有國際先進(jìn)水平的產(chǎn)品，再通過一拖強(qiáng)大的技術(shù)消化研發(fā)能力進(jìn)一步打造，使之更適應(yīng)中國市場的特點(diǎn)。然而，這一技術(shù)十分優(yōu)良的產(chǎn)品市場并不看好，800型每臺售價達(dá)10萬元，沒啥競爭優(yōu)勢。一拖實(shí)施“三分四層”戰(zhàn)略后，原來只管生產(chǎn)不管經(jīng)營的三配廠面貌頓時一變，新的分治管理體制逼著廠長必須考慮產(chǎn)品要賣出去，賺到錢。
    　三配廠很快組織人員上市場撒網(wǎng)調(diào)研，找到了癥結(jié)：目前我國農(nóng)民對大輪拖的最高接受價格是6萬元左右。不久，在“菲亞特”原有技術(shù)基礎(chǔ)上，從三配廠里駛出了新型“東方紅”系列大輪拖，其中最低的產(chǎn)品價格只有5．83萬元。結(jié)果，2003年，國內(nèi)大馬力拖拉機(jī)市場整體下滑15％，而一拖的產(chǎn)品同比增長147％，實(shí)現(xiàn)利潤300萬元。進(jìn)入2004年，“東方紅”大輪拖以出色的“性能價格比”繼續(xù)受到農(nóng)民追捧，第一季度就贏利1200萬元。一拖董事長劉大功告訴記者，前不久，一拖還簽下一張“大單”———出口委內(nèi)瑞拉530臺，這是迄今為止農(nóng)機(jī)行業(yè)最大一宗出口生意。
    “分”，激發(fā)了活力。“分”不僅是體制創(chuàng)新，還帶動了機(jī)制創(chuàng)新。比如，實(shí)行內(nèi)部市場化。一拖內(nèi)部設(shè)立了經(jīng)濟(jì)糾紛仲裁辦公室，用市場化原則重新檢查、清理長期形成的各項(xiàng)規(guī)章制度，加強(qiáng)內(nèi)部合同的嚴(yán)肅性、規(guī)范性；建立市場化的物流體系，不斷提高采購、生產(chǎn)、儲運(yùn)等各個環(huán)節(jié)的市場化程度和水平……
    產(chǎn)品研發(fā)同樣也引入了市場體制。2003年，一拖（洛陽）叉車有限公司根據(jù)市場需求，提出開發(fā)新型30型叉車。過去，這樣的產(chǎn)品研發(fā)由集團(tuán)公司設(shè)計(jì)開發(fā)項(xiàng)目，集團(tuán)公司出資，集團(tuán)公司技術(shù)中心承擔(dān)開發(fā)，完成后再把成果交給子公司生產(chǎn)。如今，則完全由子公司出資并與技術(shù)中心簽訂合同。一方面，仍要講大局觀、講兩級技術(shù)人員通力合作；另一方面，則通過合同管理，在產(chǎn)權(quán)合作關(guān)系和企業(yè)管理關(guān)系中引入了市場交易關(guān)系。
    從市場中來的項(xiàng)目，加上市場化的開發(fā)模式，解決了產(chǎn)品開發(fā)中原來存在的許多問題。叉車公司與一拖總部及技術(shù)中心相距幾十里，技術(shù)中心設(shè)計(jì)院工程機(jī)械研究室為了“讓用戶滿意”，有時一天跑上好幾趟，而從不叫苦喊累。結(jié)果，這個產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)到投放市場，一年內(nèi)就為企業(yè)創(chuàng)效700余萬元。
    更經(jīng)典的是那個小輪拖的變速桿，在營銷整合，營銷和產(chǎn)品研發(fā)和收入等等都和市場機(jī)制有機(jī)結(jié)合起來后，10多年沒能解決的問題，僅用3天就解決了。設(shè)計(jì)人員還是那些，生產(chǎn)廠家還是一拖中小輪拖分公司，雙方攜手，根據(jù)市場不同需求開發(fā)了“山地王”、“田園王”、“東北王”、“西北王”等六擋、八擋小型輪式拖拉機(jī)產(chǎn)品，滿足農(nóng)民不同層次和不同作業(yè)的需求。2003年，在國內(nèi)小型輪式拖拉機(jī)行業(yè)銷售整體下降的情況下，中小輪拖公司實(shí)現(xiàn)小四輪拖拉機(jī)銷售12萬臺，比2002年增長84％。